Listado de jóvenes emprendedores que se hicieron multimillonarios antes de cumplir los 20 años, según la revisa Forbes.

La revista Forbes ha publicado una lista en la que aparecen cinco personas que lograron hacerse multimillonarios antes de los 20 años. Todos ellos, excepto uno, crearon su propia empresa en Internet. De ellos, tres son norteamericanos y dos del Reino Unido, pero todos rentabilizaron en poco tiempo una gran idea...

El primero del ranking comenzó a hacer mermelada de las recetas de su abuela en Escocia y Waitrose, un supermercado de alta calidad del Reino Unido, le aupó económicamente. A continuación puedes conocer más sobre estos jóvenes emprendedores.

El número 1 de la lista se llama Fraser Doherty, y comenzó a hacer mermelada basándose en las recetas de su abuela en Edinburgo, Escocia. La cocina de sus padres fue el escenario elegido. A principios de 2007, Waitrose, un supermercado de alta calidad en Reino Unido, se puso en contacto con él para comenzar a vender sus productos en sus tiendas. Fue todo un éxito que le ha convertido en multimillonario a sus 19 años..

Por su parte, la número 2 de la lista, Cameron Johnson lanzó su primer negocio a la temprana edad de 9 años. Se trataba de pequeñas invitaciones para fiestas durante las vacaciones de sus padres.Ya a los 11 años, estaba en lo más alto tras poner a la venta una serie de tarjetas de felicitación, a través de las cuales obtuvo grandes ingresos económicos. Llamó a su compañía 'Cheers and Tears'. A la edad de 12 años, ofreció 100 dólares a su hermana pequeña para su colección de 30 muñecas Ty Beanie Babies. Y ganó rápidamente 10 veces más dinero gracias a vender los productos a través de eBay.

En el número 3, Catalina Cook y su hermano Dave, estaban hojeando su anuario del instituto y llegaron a la idea de desarrollar una versión libre, gratis e interactiva a través de Internet. ¿Por qué no iba a funcionar? La iniciativa tuvo en poco tiempo mucho éxito. En 2005, ambos convencieron a su hermano Geoff para invertir 250,000 dólares (170,000 euros) y su tiempo para ayudarles a crear myyearbook, una importante red social de adolescentes y jóvenes.

En cuarto lugar, Ashley Qualls fundó whateverlife, una especie de cartera personal con dibujos propios. Posteriormente, ofreció diseños para myspace y sencillos tutoriales para los adolescentes que querían aprender a hacer sus propios diseños gráficos. El portal tiene unas estadísticas envidiables: más de 7 millones de visitas. Ya en 2006, la joven empresaria recibió una oferta -de un comprador desconocido- para adquirir la empresa por 1.5 millones de dólares (1.220.000 euros). A pesar de la suculenta cifra, la rechazó.

En el número 5 está Adam Hildreth, que entró en el mundo de los negocios a la edad de 14 años tras comenzar con una red social conectado llamado Dubit Limit. Empresas como Coca-Cola utilizó a los miembros de la comunidad para encontrar nuevos grupos de público y dirigir así los productos a los jóvenes. Actualmente, se le calcula una fortuna de 2 millones de libras (2,385,320 de euros). Posteriormente, se ha introducido en el negocio de software para proteger a niños.

Michael Porter es uno de los expertos en estrategia empresarial que más aportes ha hecho a las ciencias administrativas. Sus obras y teorías son todo un referentes para Gerentes y empresarios que buscan hacer más competitivas sus empresas.

En una reciente charla en IESE, Michael Porter enunció los cinco requisitos de la estrategia. A continuación puedes ver con detalle cada uno de estos puntos mencionados por Porter.

By César Alonso Peña

1. Una propuesta de valor única.

Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único “La empresa Enterprise Rent a Car. Nadie ha oído hablar de ella porque no cotiza en bolsa, pero es la más rentable de su sector en Estados Unidos, más que Hertz y Avis”, aclaró. “Lo es porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan sus competidores. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de público. Y triunfaron...

2. Tener una cadena de valor distinta.

“Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno”.

3. Las renuncias, qué tira y afloja están dispuestos a aceptar los directivos de una empresa para tener una buena estrategia.

“Algunas veces hay que pagar mejor a los empleados para ofrecer algo distinto”, comentó Porter.

4. Elegir bien las ideas a copiar.

“Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar”, comentó.

5. La continuidad.

“Se puede ser brillante, pero si se está cambiando cada año, no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. Dell lleva un montón de tiempo ofreciendo ordenadores a esos compradores que no quieren intermediarios de por medio y que prefieren diseñarlos a medida, según sus necesidades. Eso fue hace 25 años, y lo siguen haciendo”.

Otras “perlas” de Porter, fueron:

“Los directivos piensan que si tienen lo mejor, el éxito está asegurado. Pero… ¿es que alguien sabe cuál es el mejor coche? La respuesta variará dependiendo de quién responda, una mujer joven, una familia con muchos hijos… Competir por ser el mejor es inútil. Hay que ser único”, apuntó.

¿Entonces qué es lo más importante en una empresa? Porter, aclaró que siete de cada diez directivos responderían que es dar valor al accionista. Y dio su opinión tajante al respecto: “Es absurdo vivir pendiente de la cotización bursátil, porque nunca refleja la realidad”.

Autor: Carlos Puig Martín

Las siguientes líneas abordan una extrapolación al entorno de Internet de las enseñanzas de Sun Tzu, el general chino que escribió “El Arte de la Guerra” (el más famoso de los best sellers sobre estrategia militar).

Dicho libro es un clásico de la gestión de empresas que ahora se puede revisar en el sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Entrando en el tema de las enseñanzas de Sun Tzu aplicadas a Internet conviene enumerar cuatro conceptos básicos.. .que regirán la estrategia de combate: la selección del campo de batalla, la concentración de fuerzas, el ataque y, finalmente los planes de contingencia...

Hace 2500 años, Sun Tzu escribió: “Conoce al enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas nunca estarás en peligro”. Ciertamente, antes de cualquier movimiento es preciso saber qué terreno estamos pisando, qué y quien nos vamos a encontrar.

Si Sun Tzu hubiese dispuesto de una conexión a Internet y cada uno de sus enemigos hubiera “colgado” de un sitio web s us planes de batalla, los mapas, o la composición de sus brigadas, nuestro querido general no hubiese tenido más que recopilar, a golpe de clic, la información precisa para poder analizarla y planificar el más demoledor de los ataques.

Aplicando al universo de los negocios Internet se puede observar lo transparente que es la información y lo sencillo que es, al menos conseguirla. Localizar información sobre un producto o servicio en Internet es un juego de niños. Los sitios webs de nuestros competidores están agrupados y clasificados en un buen número de portales industriales, buscadores y directorios.

Y a menos que las ventas y los márgenes de nuestra empresa estén creciendo de forma exponencial mes a mes, tenemos la obligación de ser conscientes de las estrategias online de nuestros competidores. Cuanto más conocemos, mejor preparados estamos para la batalla.

Haga simplemente una búsqueda de cualquier producto o servicio y verá la cantidad ingente de compañías que lo ofrecen.

Analice con ojos de consumidor los grados de atractividad, relevancia, usabilidad y focalización que tiene cada una. Hasta hoy, un consumidor no podía comparar, interactuar y evaluar empresas competidoras en el espacio de unos pocos minutos. Si su Web no consigue cautivar y proporcionar servicio de una forma rápida a sus visitantes, en cuestión de segundos – y dos clics de ratón- pueden haberse marchado a visitar a su competidor.

Así pues, si deseamos una buena información de nuestro campo de batalla, convendría evaluar parámetros de nuestros competidores tales como:

- Tiempo de carga de la página principal.- Cuál es realmente su proposición de venta.- Que valor añadido se comunica.- Qué grado de credibilidad transmite.- Qué elementos de valor añadido presenta.- Qué elementos pone en juego para atraer clientes y potenciales interesados.

De este modo, podrá llegar a conocer dónde va a desarrollarse su combate, quién será su enemigo y cuáles pueden ser las tácticas que pretenderá usar para atacarle o defenderse de su ataque.

Saber qué hacer y hacerlo de forma, unívoca, estructurada, coherente y contundente es el camino correcto hacia la victoria. Sun Tzu recuerda las cinco maneras de reconocer a un futuro vencedor:

“Triunfan aquellos que: Saben cuando luchar y cuando no.Saben discernir cuando usan muchas o pocas tropas.Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo.Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.”

Con estas premisas, nuestra estrategia de actuación en Internet debe estar presidida por un análisis y una toma de decisiones previa muy pormenorizados, que nos permitan atacar cuando y donde queremos, de forma que siempre nuestra potencia sea mayor que la de nuestros rivales.

Las decisiones acerca de Internet no pueden tomarse después de una conferencia de ese “Gurú de turno” que nos ha convencido de la necesidad imperiosa de estar en la Red y, además, con los últimos avances. Más bien al contrario, la recomendación sería la de, siguiendo a Sun Tzu, discernir si realmente queremos luchar o no en la Red, qué grado de compromiso personal y empresarial estamos dispuestos a poner a disposición de nuestra estrategia online y cuáles son los objetivos realistas que nos proponemos.

Concentración empieza con la letra C, la misma que las tres “C” que deben presidir cualquier concepción estratégica en Internet: Contenido, Comunidad y Comercio. Con la C comienza también la palabra “Contexto” que aglutina a las anteriores. He ahí las tres “C”:

1.- Contenido: Es básicamente la razón por la que un internauta se acerca a un sitio web. Noticias, ofertas, información, etc. es lo que se busca en un sitio web, y por tanto, deberemos cuidar al máximo este aspecto.

2.- Comunidad: Comprende a los visitantes de un sitio web que han venido a causa del contenido, para interactuar con otros individuos, bien sea para obtener más información, bien comprar, etc.

3.- Comercio: Es lo que hace crecer la Comunidad a través de los intercambios de información, las compras o las ventas online basadas en el contenido que el sitio web ofrece.

Contexto: Es la C que todo lo aglutina, el factor que hace que se den las circunstancias favorables para que se produzca comercio entre miembros de una comunidad relativo al contenido del sitio web.

Una gran cantidad de éxitos empresariales en la Red se han logrado a través de una meditada concentración de fuerzas en una de las áreas clave que hemos descrito. Con este simple modelo de análisis que se propone, si posible identificar las debilidades del enemigo y poder concentrar precisamente ahí nuestros esfuerzos.

Analice los sitios web de sus competidores bajo el prisma de las 4 “C” anteriormente mencionadas y, con toda probabilidad descubrirá usted mismo donde sería más interesante concentrar esfuerzos para - como nos dice el sabio Sun Tzu -, poder coger y atacar a su enemigo desprevenido y, desde el inicio, adoptar una estrategia vencedora.

Dice el estratega militar:

“Habitualmente, el general que ocupa primero el campo de batalla y espera ahí a su enemigo, tiene ventaja. Mientras que el que llega tarde y se ve obligado a luchar de inmediato está en desventaja”.

Fíjese el lector no que Sun Tzu no habla, como los Gurús al uso de “ser el primero o morir” o cosas por el estilo. Sun, nos habla sólo de ventaja o desventaja.

Así pues, trate de diseñar su estrategia web en función de esa eventual ventaja o desventaja. Si es usted el que ha llegado primero a la Web como compañía, tómese su tiempo tranquilamente para desarrollar la más posible las 4 C y así crear una posición invencible. Si, por el contrario, ya hay varios contendientes en el campo de batalla, planifique su ataque tomando también otro pensamiento de nuestro general:

“Si el enemigo está muy preparado al frente, su retaguardia será débil. Si el flanco derecho está protegido, el izquierdo estará más desguarnecido. Si manda tropas en todos los sentidos, será débil en todas partes.”

Por eso es importante que analice cuáles son los puntos débiles de sus competidores para poder lanzar un ataque concentrado en ellos. Ya sea posición en buscadores, usabilidad, contenidos, o contexto. Ataque sin duda los puntos más débiles y no cese de atacar hasta la victoria total.

Observe el lector, que el párrafo anterior termina con las palabras “victoria total”. En el cambiante mundo de la Red, resulta nefasto detenerse a mitad de un avance.

Si se ha empezado a desarrollar un programa ambicioso de contenidos, éste ha de tener continuidad hasta que logremos ser los mejores y, por tanto hayamos logrado vencer. La Red está plagada de buenos inicios de ataque que, por autocomplacencia, falta de medios o, simplemente por desidia, han acabado por convertirse en herramientas obsoletas o sobrepasadas por competidores que sí se han tomado en serio el concepto de “ataque hasta lograr la victoria”.

Así mismo, conviene no olvidar nunca que cuando se ha conquistado una posición hay que defenderla, y por tanto, hay que diseñar estrategias y tácticas que nos permitan mantener esa posición de dominio una vez conquistada.

Sun Tzu apunta:

“Los planes para lograr la victoria se determinan de acuerdo a las distintas situaciones, pero la multitud no lo comprende. Aunque cualquiera puede distinguir los aspectos visibles, nadie comprende como se ha logrado la victoria.” Vencer, en cualquier aspecto de los negocios, y aun más en un entorno tan cambiante y dinámico como el de Internet no puede ser fruto de una machacona repetición de los mismos esquemas.

Es más, aún siendo exitosas durante un periodo largo de tiempo las estrategias que hayamos desarrollado, es más que probable que cuando menos nos lo esperemos pueda darse un vuelco en el comportamiento de nuestros competidores, que ponga en crisis tanto nuestra posición como las estrategias que hemos venido empleando.

El desarrollo tecnológico, las nuevas posibilidades de integración de la Red en nuestras actividades empresariales cotidianas pueden transfigurar el escenario en el que tan cómodamente nos movíamos y dominábamos.

Por ello hay siempre que tener desarrollado un plan de “what if” o lo que es lo mismo: “qué he pensado hacer si…” se da un conjunto de circunstancias o resultados no acordes con el escenario que había imaginado, qué alianzas puedo ir tejiendo para ser más fuerte y hacer frente a posibles ataques, cómo puedo ganar más conocimiento de los progresos del medio, de mis competidores, del mercado.

Con ese pequeño elenco de pensamientos basados en las enseñanzas de Sun Tzu, podremos establecer una base estrategia para actuar en la Red, quizás el entorno más cambiante y fascinante que el desarrollo de la tecnología ha brindado al mundo de los negocios.

Un último pensamiento para finalizar:

“Las victorias de los buenos guerreros no son casualidades, sino debidas a haberse situado previamente en posición de poder ganar con seguridad, imponiéndose sobre los que han perdido de antemano. En consecuencia, un ejercito victorioso gana primero y entabla batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después”.

© Carlos Puig Martín – Barcelona (España), en Diciembre de 2003

10 negocios en Internet que han nacido de ideas aparentemente tontas, y que han hecho millonarios a su creadores.

Hace más un año NicheGeek escribió un excelente artículo sobre 10 ideas de negocios “estúpidas” que convirtieron a alguien en rico. Aunque ha pasado algún tiempo, no dejan de sorprender.

No hay duda que una idea, por tonta que parezca, puede representar el emprendimiento correcto, solo basta atreverse, aqui esta la lista:

1. Million Dollar Homepage

Simple, cobrar un dólar por píxel en una página web de 1000000 píxeles. ¿Podrías haberte imaginado tu esto a los 21 años? El inventor ahora es rico.

2. SantaMail

Convertirte en Santa virtual y cobrar 10 dólares a cada padre por la carta de navidad de sus niños. Byron Reese envió más de 200000 cartas desde que empezó en el 2001, solo saca la cuenta.

3. Doggles

Crear accesorios para perros y venderlos en un sitio web. Pues no era la idea de negocios del millón de dólares, pero lo fue.

4. LaserMonks

Todos conocemos la necesidad de rellenar cartuchos para las impresoras, pues los monjes también y montaron un “negocito” que en el 2005 generó tan solo $2.5 millones de dólares.

5. AntennaBalls

Imagina lo tonto de una pelotita en la punta de la antena de tu carro, ahora imagina que se te ocurra venderla por internet. Jason Wall lo imaginó y es otro de los que tiene una interesante cuenta de banco.

6. FitDeck

¿Un paquete de cartas con rutinas de ejercicios que vende un Navy SEAL en internet por $18.95? Suena a la idea tonta de un compañero de clase, pues Phil Black reportó el año pasado ventas por $4.7 millones de dólares.

7. PositivesDating.Com

Un sitio en donde puedes encontrar tu media naranja en Internet no es nada del otro mundo, pero que sean VIH positivos ya es otra cosa. Pues el sitio ya ha ganado 110 mil dólares y planean agregar 50 mil nuevos miembros los próximos dos años.

8. Designer Diaper Bags

Que mejor para una madre que diseñar bolsas de pañales muy chics. Pues 180 mil dólares en facturación por ventas en Internet no parece mal negocio.

9. PickyDomains

No tienes tiempo para pensar en un dominio para tu sitio, pues puedes pagar por que alguien lo haga. En realidad es el colmo de la pereza, pero parece que mucha gente no coincide conmigo y utilizan los servicios de Picky Domains con frecuencia.

10. Lucky Wishbone Co.

Pide un deseo, pero no olvides usar tu huesito de la suerte. ¿No tienes uno? No hay problema, compra uno plástico de Lucky Wishbone Co. y ayúdalos a hacer mucho más dinero. Seguro ellos lo habrán usado.

Comienzos modestos, inversión en la gente y establecimiento de metas claras son elementos presentes en las empresas que logran perdurar.

MADRID (ABC) Los seres humanos viven una media de 75 años. Las compañías viven una media de doce años y medio. Si descontamos el fuerte efecto de la mortalidad infantil (empresas que desaparecen en los primeros años de su existencia) y consideramos sólo las grandes corporaciones, la esperanza de vida empresarial no supera los 40 o 50 años.

¿Por qué unas empresas tienen éxito a largo plazo y otras languidecen y desaparecen? ¿Cuáles son las claves del éxito sostenido durante años y generaciones?. En los últimos años, dos obras clave de la literatura del management han intentado dar respuesta a estas preguntas. Una de ellas, Empresas que perduran, escrita en 1994 por Collins y Porras se ha convertido ya en un clásico. La otra es The living company (La compañía viva), escrita por Arie de Geus y pubilcada en 1997.

A pesar de que ambas obras difieren significativamente cuanto a su objetivo inmediato, el método de investigación y las empresas analizadas, existe una gran consistencia en sus conclusiones principales. En ambos estudios se identifican puntos en común de las empresas que triunfan en la lucha por la supervivencia. Estos hallazgos pueden ilustrarse con la sabiduría ancestral de las fábulas:

La tortuga y la liebre o la consistencia de los esfuerzos

Uno de los mitos destruidos por el estudio de Collins y Porras es la creencia de que se necesita una gran idea empresarial y un éxito temprano para que una compañía funcione a la larga. En 1937, Bill Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros recién graduados, con un capital de 500 dólares, comenzaron su actividad empresarial en el campo de la ingeniería electrónica. No tenían una idea brillante ni un plan determinando y ensayaron la fabricación de una gran diversidad de productos que obtuvieron un éxito modesto, cuando no fracasaron. Fue sólo cuarenta años después que consiguieron sus primeros contratos importantes.

Muchas otras compañías de éxito alargo plazo tuvieron comienzos modestos. La investigación ha relevado una correlación negativa entre el éxito temprano de una empresa y los resultados a largo plazo.

Invertir en el futuro: La cigarra y la hormiga o el desarrollo de la organización

Las empresas que a la larga tienen éxito se concentran en prepararse para el futuro: invierten sus mejores energías en estructurar una organización perdurable. Y para eso, es más importante configurar la compañía en cuanto a sus valores, estructura, procesos, políticas e individuos, que contar con un líder carismático de cualidades excepcionales.

William McKnight, que dirigió los destinos de 3M desde 1914 hasta 1969, pasó sin pena ni gloria por la comunidad empresarial de su tiempo. Había comenzado en la empresa como auxiliar de contabilidad y sus biógrafos lo describen como un hombre callado, reflexivo, serio, modesto... Y, sin embargo, 3M se convirtió durante esa época en una gran empresa, que aportó nuevos productos al mercado.

Las personalidades de muchos otros artífices de grandes empresas también rompen el molde del líder con carisma. La lección es clara: si usted no es el líder carismático que se retrata en foros y artículos empresariales, no invierta en vano sus esfuerzos. Es más productivo concentrarse en la construcción de una compañía que pueda avanzar y crecer por sí sola.

Afán de riqueza: La gallina de los huevos de oro o cuando la búsqueda del beneficio es en motor principal

El excesivo afán de riqueza arruina un beneficio seguro. Según la investigación de Collins y Porras las empresas de éxito sostenido no tienen el beneficio para el accionista como principal motor. Estas compañías, aunque desde luego buscan el beneficio, persiguen ideales más altos o más significativos. La rentabilidad es una condición necesaria para su existencia y crecimiento, pero no es un fin en sí mismo.

Un ejemplo elocuente lo ofrece la compañía farmacéutica Merck. Sus directivos, en contra de las visiones de retorno sobre la inversión, decidieron seguir adelante con el desarrollo de un nuevo fármaco para curar una dolorosa ceguera que afectaba a más de un millón de personas del Tercer Mundo. Resolvieron regalar la medicina a todos los que la necesitaban costeando la distribución. Según P. Roy Vagelos, máximo ejecutivo de la compañía en aquel entonces, no haber seguido adelante con el producto tal vez hubiera desmoralizado a los científicos de Merck, que se velan en una empresa cuyo negocio es "conservar y mejorar la vida humana".

Plantearse objetivos: El labrador y sus hijos o la recompensa del trabajo por las grandes metas

Un rico labrador que veía próximo el final de sus días, reunió a sus hijos y les dijo que, a su muerte, buscaran un tesoro que habla dejado escondido en su propiedad. Siguiendo las indicaciones de su padre, los hijos cavaron la tierra de arriba a abajo, sin dejar un palmo. Tesoro no hallaron, porque no existía, pero habían removido la tierra con tanto ahínco que, al año siguiente, la cosecha se quintuplicó.

En los años 50, Masaku Ibuka, de Sony, les planteó a los ingenieros de la compañía una meta aparentemente imposible: hacer una radio que cupiera en el bolsillo de la camisa. Fuera de Sony, la idea encontró escepticismo. Sin embargo, la compañía fabricó la radio de bolsillo; el producto penetró en todos los mercados y las investigaciones que se habían realizado en el campo de los transistores más tarde merecieron el premio Nobel.

El efecto dinamizador de una meta ayuda a una organización mientras no se haya alcanzado. Una vez alcanzada debe reemplazarse por otra, porque si no se cae en el riesgo de la autocomplacencia, primer paso hacia la decadencia.

El burro flautista o el aprovechamiento de las oportunidades

Cuenta la fábula que pasaba un burro por un prado cuando se encontró una flauta que alguien había olvidado. Se acercó a olerla y al dar un resoplido sonó la flauta.

El progreso de tu empresas muchas veces proviene del oportunismo, la prueba y error, la variación no planificada. Algunos de los mejores aciertos empresariales son fruto de la experimentación, los cambios no planificados, o a veces del puro azar o accidente. Los aciertos así conseguidos, sin embargo, llevarán aparejados siempre errores que hemos de aceptar como parte del progreso evolutivo.

Adaptación y coherencia: Las dos ranas o la adaptación al entorno

Una rana vivía en un estanque apartado y otra rana amiga, en una charca del camino. La primera aconsejaba a su amiga que se mudara al estanque, un lugar más seguro para vivir. Pero la otra no se dejó convencer, alegando que le costaba trabajo abandonar una morada en la que durante mucho tiempo habían vivido ella, sus padres y sus abuelos. Un día pasó una carreta por el camino y la aplastó.

El apego a nuestras costumbres ignorando el medio que nos rodea nos puede llevar a la ruina. La historia de las empresas analizadas en el estudio de Arie de Geus demuestra cómo éstas han sabido realizar internamente cambios graduales en sus estructuras y la forma de gestionar a su gente para aprovechar las oportunidades y anticiparse a las demandas del mercado. Han sabido preservar el núcleo de creencias básicas mostrándose dispuestas a cambiar todo lo demás.

Los cangrejos o la coherencia entre acciones y palabras

Según la fábula, los cangrejos de mayor rango y edad celebraron una asamblea y acordaron cambiar la vieja costumbre de andar hacia atrás para mejorar la imagen que estaban dando al mundo. Decidieron entonces que las madres enseñaran a sus hijos a marchar hacia adelante, pero los recién nacidos, al ver a sus madres caminar al revés de como predicaban, imitaban los pasos de ellas.

Para obtener el éxito no sólo es necesario formular valores y principios, sino que lo más difícil e importante es poner en consonancia las políticas, prácticas y decisiones de la empresa con las creencias declaradas. Collins y Porras hallaron que las empresas modelo creen profundamente en valores estables al tiempo que muestran una gran sensibilidad de adaptación. Y es que la flexibilidad requerida para que la empresa se adapte constantemente al medio requiere como contrapunto una ideología central, un núcleo estable de valores que se traduzca en hechos y acciones tangibles.

Guadalupe Fernández – Diario La Nación

Inversionista, emprendedor y educador. Robert Kiyosaki es autor de Rich Dad’s Real Estate Advantages: Tax and Legal Secrets Of Successful Real State Invertors (La ventaja de los bienes raíces de mi padre rico: los secretos fiscales y legales de los inversionistas en bienes raíces con éxito), su primer libro co-escrito por una contadora (Sharon Lechter) y un abogado (Garrett Sutton), el cual destaca las enormes oportunidades para obtener riqueza por medio de la inversión en bienes raíces. Es autor también de la exitosa serie de libros Rich Dad, Poor Dad (Padre rico, Padre pobre).

Su liderazgo de opinión, que ha retado y cambiado la manera en que la gente piensa acerca del dinero y la forma de invertirlo, lo ha llevado a aparecer en distintos programas y series de televisión de las cadenas CNBC, FOX, PBS y TVN (como Friends, En Vivo con Larry King, el programa de Oprah Winfrey y HOY), donde ha expuesto, ante el amplio público, su teoría de que para emprender un proyecto exitoso, la capacidad humana no tiene límites…

Mi padre me dijo:

“el mundo está lleno de gente que quiere ser emprendedora. Se sientan tras sus escritorios, tienen títulos que sueñan importantes, como vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan un salario decente a casa.

Estos supuestos emprendedores sueñan en comenzar su propio imperio comercial y tal vez un día, algunos lo harán. Pero creo que la mayoría no dará el salto y tendrán alguna excusa, alguna racionalización como `cuando los niños crezcan’, o ‘cuando tenga suficiente dinero ahorrado’”. “Pero nunca saltan del avión”, respondí, completando su idea.

¿En qué nivel del juego deseas participar?

Mi padre rico continuó explicando que el mundo estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Hay grandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshonestos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, de pequeñas ciudades e internacionales, así como exitosos y fracasados. “La palabra emprendedor es una palabra importante y tiene significados diferentes para distintas personas”.

Obras de Padre Rico Padre Pobre

Mi padre quería que comprendiéramos que cualquiera puede ser emprendedor. La niñera del vecindario es una emprendedora y también lo era Henry Ford. “Nuestro trabajo es decidir qué tipo de emprendedor quisiéramos ser, ambos son importantes para sus clientes. Es como la diferencia entre el futbol americano callejero, el de preparatoria, el universitario y el profesional”, cada uno tiene su público.

Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York jugaba futbol americano, nuestro equipo tenía la oportunidad de practicar con jugadores de un equipo profesional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que los universitarios, aunque jugábamos el mismo deporte que los profesionales, estábamos en un nivel diferente.

Como linebacker mi primera llamada de atención ocurrió cuando traté de taclear a uno de los Jets que regresaba para entrar a la línea. Creo que él apenas notó que le pegué. Sentí que trataba de parar a un rinoceronte en plena embestida.

Ese corredor y yo éramos del mismo tamaño, pero después de intentar taclearlo me di cuenta que la diferencia no era física, sino espiritual. Tenía el corazón, el deseo y el don de quien tiene talento natural para ser un gran jugador.

Hoy en día, no pretendo ser un emprendedor tan importante como Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usarlos como mis mentores.

¿En qué nivel del juego deseas participar?

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Fuente: soyentrepreneur.com
http://www.scribd.com/doc/7347149/Robert-Kiyosaki-Guia-Para-Invertir-Resumen

Desde su creación, Google ha sido una de las empresas más destacadas en el mundo entero gracias su enorme crecimiento. Sin embargo, hay muchas cosas que no todo el mundo sabe acerca de Google.

Marissa Mayer, directora de productos de Google, comenta algunos datos y hechos curiosos sobre Google que sorprenderán a más de uno. Entre otras cosas, dice que la página de inicio de Google es tan simple porque cuando sus creadores la diseñaron no sabían HTML.

A continuación puedes ver más de estas curiosidades. Si conoces alguna otra deja tu comentario compartiéndola.

1. El principal motivo por el que la página de inicio de Google es tán sencilla es porque sus fundadores no sabían HTLM y querían una página que cargara rápido. También notaron que el buscador empezó a tener éxito porque la búsqueda se ponía en marcha al dar al Enter después de escribir la búsqueda.

2. Debido a sus escasos contenidos en la página de inicio, notaron que los probadores de la página se quedaban mirando la página sin hacer nada, ya que estaban esperando a que se cargara el resto del contenido. Por este motivo introdujeron el Copyright como crudo pié de página.

3. Cuando introdujeron la función "Did you mean..." doblaron su tráfico, aunque tardaron en darse cuenta que el mejor sitio para colocarlo era al final de los resultados de búsqueda.

4. El absurdo botón "I feel lucky" nadie lo usa, aunque lo mantienen porque da calidez a los usuarios y ayuda a mejorar la "Experiencia Google". Es un botón confortable.

5. Orkut es una creación de un ingeniero de Google muy brillante, que prefiere el uso más libre de Google sin sus procedimientos UI, por lo que no parece una aplicación de Google.

6. Google hace pequeños cambios y a menudo. Prueban sus funcionalidades con usuarios de pequeñas subredes, como Excite@Home. Observan su comportamiento al usar cada nueva UI.

7. Google tiene la mayor red de traductores del mundo.

8. Google usa la regla 20% / 5%. Si al menos un 20% utiliza una fuinción, la incluyen. Si al menos un 5% necesita una función la incluirán en su 'Advanced Preferences'.

9. En las pruebas que realizan han notado de los usuarios que experimentan las nuvas funciones utilizan el proceso habitual de búsqueda de Google. En sus laboratorios siempre controlan qué probadores utilizan su página de resultados normal.

10. El nombre de "Google" es accidental. Fue un error de pronunciación de sus fundadores al decir 'Googol'.

11. Google utilizó Gmail internamente durante dos años antes de lanzarlo al público. Comprobaron que hay 6 tipos de usuarios de email, y se desarrolló en función de esos 6 tipos.

12. Tienen muy en cuenta los comentarios de sus usuarios. Cualquier email que les envíes no cae en saco roto.

13. Sus trabajadores dedican un 20% de su tiempo a desarrollar sus propios programas. Google News y Orkut son un ejemplo de ello.

14. No reparan en medios tecnicos, así que se centran en que cada página "de resultados" en unos 500ms.

15. Cita: "Da a los usuarios lo que quieren cuando lo quieren".

16. Cita: "Integra con sensatez".

Hechos curiosos que han marcado la vida de Steve Jobs, el fundador de Apple y otras grandes empresas de la industria tecnológica.

A diferencia de otros personajes de la industria informática, la historia y acontecimientos entorno a Steve Jobs es un cúmulo de curiosidades digna de una telenovela. A continuación tienes una recopilación de las curiosidades más interesantes sobre el CEO de Apple.

Si conoces algún otro dato interesante sobre Steve Jobs no dudes en dejarlo como comentario.

1. Nació en San Francisco, fue adoptado por Paul y Clara Jobs, de California.

2. Sus padres biológicos son Joanne Carole Schieble y Abdulfattah Jandali.

3. La hermana biológica de Steve Jobs es la famosa ensayista Mona Simpson.

4. Fue al colegio y a secundaria en Cupertino, donde ahora están las oficinas de Apple.

5. En años 60, se descubrieron fallos en el sistema de teléfono de AT&T y con Steve Wozniak crearon ‘cajas azules’ para hacer llamadas gratis ilegales de larga distancia.

6. Hizo retiros espirituales a India, cuando empleaba LSD para alcanzar la iluminación.

7. En 1985, Jobs es expulsado de Apple, compañía que él mismo había fundado.

8. Vendió todas sus acciones de Apple excepto una, para poder seguir atendiendo a las reuniones de accionistas y recibir informes de beneficios.

9. Compró The Graphics Group, luego lo llamaría Pixar, a George Lucas por u$s10 M.

10. Jobs funda NeXT, compañía de desarrollo de computadoras avanzadas.

11. El primer servidor de la WWW y Doom fueron desarrollados por PCS de NeXT.

12. En 1996, Apple le compra a Jobs la empresa NeXT y Jobs vuelve a Apple.

13. Poco después de la vuelta de Jobs, es nombrado CEO interino de Apple.

14. Durante algunos años, Jobs fue el terror de los empleados porque se dedicó a despedir a masas de empleados.

15. El salario oficial de Steve Jobs es de 1 dólar anual, lo que le convierte en el Récord Guiness del sueldo más bajo de un CEO.

16. Está siendo investigado por fraude de acciones y evasión de impuestos.

17. Es el mayor accionista individual de Disney, con un 7% de la empresa en su poder.

18. Además de sustres hijos, tuvo una hija Lisa Brennan que nunca reconoció como suya.

19. Salió con Joan Baez, famosa soprano estadounidense y novia de Bob Dylan.

20. Ejerce el pescetarianismo, es decir, que come verduras y pescado.

21. En 1984, compra una mansión colonial español, que habitó por 10 años sin amueblar.

22. En el salón de su mansión tenía una motocicleta BMW que prestaba a Bill Clinton.

23. Sobrevivió a un cáncer de páncreas.

24. No se lleva bien con Michael Dell.

25. Según la revista Fortune, es el hombre de negocios más poderoso.

Las claves para ser un buen administrador de empresas según Carlos Slim, uno de los mejores empresarios del momento.

El Mexicano Carlos Slim es un destacado hombre de negocios, dueño de importantes multinacionales y un gran referente para emprendedores.

Gracias a su buena gestión empresarial Carlos Slim se ha convertido, recientemente, en uno de los hombres más ricos de todo el mundo. Por ello todo lo que dice causa gran admiración… La CNNExpansion ha recopilado sus 10 consejos para una buena gestión.

1. Tener estructuras simples y organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, con desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Tener flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas.

2. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas. Esto fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis.

3. Ser activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales.

4. La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos (por ejemplo, Grupo Carso siempre tuvo sus oficinas en las plantas de las empresas industriales; ahora que da un giro comercial, tendrá oficinas públicas).

5. No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad en los objetivos y con conocimiento de los instrumentos para lograrlos.

6. El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades.

7. La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios. También es la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las fundaciones del grupo.

8. El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. Esto es de mi padre.

9. Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.

10. Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente.

Una web supone siempre una inversión de recursos que sólo se justifica en la medida en que la misma cumpla sus objetivos. Pero, ¿tiene usted claros cuáles son los objetivos de su web? Y lo que es más importante, ¿sabe cómo medir y mejorar el grado en que su web está alcanzando sus metas?

Por: Fernando Maciá Director de Human Level Communications consultora dedicada al desarrollo web, optimización web, posicionamiento en buscadores y marketing digital. con sedes en Alicante, España y Dallas, Texas y profesor de Marketing Digital en Fundesem Business School.

La gestión de empresas de economía tradicional ha propiciado el desarrollo de numerosos métodos para evaluar el grado de consecución de sus objetivos. El incremento de la productividad, el ahorro de costes, el cumplimiento de los objetivos de ventas o el total de impactos útiles logrados por una campaña publicitaria, todos ellos se corresponden con una meta cuantificable a lograr en un plazo determinado y con un método de evaluación para establecer en qué medida se alcanzaron los objetivos prefijados. Con la consecución de los distintos objetivos a corto plazo, la empresa persigue alcanzar sus objetivos estratégicos en el medio y largo plazo.

Cuando los mismos directivos acostumbrados a manejar clasificaciones de clientes, porcentajes de penetración, umbrales de rentabilidad o incrementos de facturación se enfrentan con los nuevos paradigmas de la economía virtual parecen olvidar que la mayor parte de lo aplicable en la economía tradicional –incluido el sentido común- es igualmente válido cuando hablamos de la economía on line.

En muchos casos, se hace imposible identificar la forma en que la web de sus empresas se alinea con la estrategia general de las mismas. En los más graves, el sitio web no cumple otro objetivo que certificar la presencia de la empresa en Internet.

Esta situación es aún más paradójica si tenemos en cuenta que Internet, por su soporte tecnológico y su carácter interactivo, es uno de los escenarios donde es más fácil “probar cosas” y más rápido y barato resulta “ver qué ocurre”, extraer conocimiento y actuar en consecuencia. Veamos, pues, cuáles son las condiciones que favorecen que podamos medir el rendimiento de nuestra web en términos de Retorno Sobre la Inversión (ROI) y cuál es la brecha que nuestros directivos de la economía tradicional deben cubrir para aplicar sus valiosos conocimientos a la economía virtual con las mismas garantías de éxito.

1. Su web debe estar alineada con sus objetivos estratégicos: Los objetivos de la web se alinean con la estrategia general de la empresa, marcada por la Dirección General. Por lo que cuando hablamos de web, no hablamos de Informática ni Sistemas. Hablamos de Marketing, de Comercial, de Recursos Humanos, de Compras, de Atención al Cliente… (Si en su empresa la web está en manos de los informáticos, tiene motivos para preocuparse).

2. Su web debe tener objetivos tácticos que cumplir : A partir de la planificación estratégica, cada departamento establece los objetivos de su propia área, también en la web de la empresa. Por ejemplo, un departamento de atención al cliente puede descargar de parte de trabajo a su call-center mediante una completa página de Preguntas Frecuentes (FAQ) en su web o mediante la inserción de un formulario de consulta que puede ser respondido en horas de baja actividad (mucha gente preferirá rellenar un formulario con su consulta en lugar de esperar a ser atendido 25 minutos mientras escucha una y otra vez la aburrida melodía de su 902).

Ya tenemos un objetivo: disminuir la carga de trabajo del call-center y aumentar la satisfacción del cliente. Y podremos medirlo: porcentaje del total de consultas que llegan vía 902 versus consultas vía web. Otro ejemplo: el departamento de captación de propiedades de segunda mano de una agencia inmobiliaria puede concentrar más su labor en los perfiles de inmuebles de mayor demanda. Ya tenemos un objetivo: optimizar la adaptación de nuestra cartera de inmuebles a la evolución de los perfiles de la demanda. Y podremos medirlo: porcentaje de consultas exitosas en el buscador inmobiliario de nuestra web.

3. Identificando los Indicadores Claves de Rendimiento: A partir de los objetivos tácticos de cada departamento, se deben establecer en la web formas de medir la mejora en el grado de consecución de dichos objetivos. Aunque es interesante conocer las cifras globales del tráfico de su web (visitantes únicos, páginas vistas, referentes, etc.) es evidente que debemos estudiar con mucha más profundidad aquellas visitas que llegan a culminar el objetivo de nuestra web (comprar, pedir presupuesto, solicitar información, concertar visita…)

Esto es fácil de apreciar en un comercio electrónico: del total de visitantes que acceden a la página de inicio, sólo una parte utilizarán el buscador de productos. De éstos, sólo algunos añadirán productos a su cesta de la compra. Y de éstos últimos, sólo un determinado porcentaje finalmente culminará el proceso de pago on-line. La relación entre el total de visitantes y los que finalmente compraron nos da la tasa de conversión a clientes de nuestro site. Evidentemente, cuanto más alto sea este porcentaje, tanto mayor será el rendimiento de nuestra web. Este sería un Indicador Clave de Rendimiento de un comercio electrónico.

Pero aun si nuestra web no vende nada directamente, sus objetivos deben ser igualmente identificables y medibles. En los ejemplos mencionados, el porcentaje de personas que pasan de la página de Preguntas Frecuentes al formulario de consulta es un indicador clave de rendimiento: cuantas menos personas necesiten hacer uso del formulario, nuestras Preguntas Frecuentes son más eficaces y menos trabajo para nuestro departamento de Atención al Cliente. En el caso de la inmobiliaria, un porcentaje más alto de búsquedas exitosas de inmueble sobre nuestra base de datos indican una mayor adaptación a la demanda. También podríamos medir, del total de personas que consultan la ficha de un inmueble, el porcentaje de los que finalmente conciertan una visita, etc.

4. Medir el rendimiento de la web: La identificación de los Indicadores Clave de Rendimiento permite implementar dos procesos fundamentales para mejorar el rendimiento de una web:

- “Traducir” los datos de las estadísticas de tráfico en conceptos y valores fácilmente identificables por los responsables de cada departamento

- Que van a poder transformar esos datos en conocimiento y tomar decisiones, es decir, actuar

Vayamos por partes. Las estadísticas de tráfico de una web, por lo general, contienen información de tipo técnico, en un lenguaje excesivamente especializado y miden un sinfín de parámetros, la mayoría de ellos de escasa relevancia para un responsable de departamento. Estos factores provocan que esta información sea consultada únicamente por los informáticos o webmaster y sólo de modo esporádico.

Ahora bien, si identificamos sólo los datos que nos permiten medir cada uno de los Indicadores Clave de Rendimiento que hemos establecido para nuestra web, lo que estaremos haciendo en realidad será “traducir” el conjunto de datos de la estadística a un lenguaje mucho más cercano que los responsables de cada área podrán identificar y relacionar. No verán, por ejemplo, que http://www.midominio.com/atencion/client_form.aspx ha recibido el último mes 23.547 hits. Sino que el número de usuarios que ha necesitado el formulario de consultas ha descendido un 10%.

Enfrentado cada departamento sólo con aquellos datos relevantes que le sirven para medir el comportamiento de sus Indicadores Clave de Rendimiento, es mucho más fácil descentralizar la información estadística del tráfico de nuestra web y hacerla llegar al responsable de cada área en forma de informe ejecutivo. Y podemos esperar un mayor grado de involucración en el estudio y seguimiento periódico de esos datos por parte de los directivos de cada área. De hecho, la segunda clave –transformar esos datos en conocimiento- depende de que los responsables sigan la evolución de estos pocos datos en periodos cortos: cada dos o cuatro semanas. De esta forma serán capaces de apreciar tendencias, anticipar evoluciones y percibir el efecto de los cambios y se sentirán más motivados para actuar.

5. Mejorar el rendimiento de la web: A partir de la identificación de los Indicadores Clave de Rendimiento, comenzamos a medir el punto 0, es decir, la situación de partida de cada Indicador. Desde ese momento, cada departamento puede proponer y desarrollar estrategias para mejorar el rendimiento de su área. Al disponer de unos indicadores perfectamente identificados y una forma de medirlos consistente y continua, estamos en condiciones de “probar” estrategias y evaluar de modo casi inmediato su incidencia positiva o negativa. Este feedback estimulará la toma de decisiones y el inicio de acciones para mejorar el rendimiento de cada área. En última instancia, la evolución de los Indicadores Claves de Rendimiento nos darán la medida en que nuestra presencia en la red está alineada con la estrategia global de la empresa.

Conclusión

La labor conjunta de las distintas áreas aplicando una estrategia coherente de mejora del rendimiento no puede por menos que conducir a una mejora global del rendimiento de una web en todas sus áreas. Si establecemos una relación entre el coste de cada una de las mejoras y el retorno que nos genera (en términos de ahorro de costes de un call-center, por ejemplo; o de incremento de la tasa de conversión a clientes, visitas que concluyen en petición de cita o presupuesto, etc.) podremos evaluar el ROI de nuestra web, y estaremos en condiciones de ajustar la inversión en la misma sobre una sólida base presupuestaria. La web es un escenario más donde poder desarrollar negocios. Marquemos objetivos, midamos su consecución y actuemos para mejorar. Los principios de la economía siguen vigentes. También en la virtual.

Tomado de: http://www.microsoft.com/spain/empresas/

Las claves del éxito según Bill Gates, fundador de Microsoft y uno de los empresarios más exitosos del momento.

Uno de los cambios más importantes de los últimos 30 años ha sido que la tecnología digital ha convertido a casi todas las personas en trabajadoras de la informática.

Hoy por hoy, en casi todos los trabajos, la gente utiliza software y trabaja con información para que su empresa pueda producir con más eficiencia.

Esto se cumple desde la persona que cobra en la caja de una tienda y utiliza un escáner manual para registrar mercancía en el inventario, hasta el director ejecutivo que usa un software adaptado a su negocio para mantenerse al tanto de la tendencia clave en su mercado

De modo que si uno se pregunta cómo se progresa y cómo se adquiere la ventaja competitiva, no hay dudas de que la habilidad para utilizar herramientas informáticas de manera efectiva es clave para tener éxito en la economía de conocimiento global.

Tener una base sólida de conocimientos de software de producción y otras herramientas de IT se ha transformado en el cimiento del éxito en casi todas las carreras. Más allá de eso, sin embargo, creo que no se puede enfatizar demasiado la importancia de un buen respaldo en matemáticas y ciencia.

Si se miran las cosas más interesantes que han aparecido en la última década -desde aparatitos de moda como reproductores de música y videojuegos hasta cosas más prácticas como teléfonos o tecnología médica- todo proviene de la vanguardia de la ciencia y la ingeniería.

El poder del software

Hoy y en el futuro muchos de los trabajos con mayor impacto estarán relacionados con el software, ya sea en una compañía que desarrolle programas como Microsoft, o ayudando a las empresas a aprovechar las herramientas tecnológicas que disponen para ser más exitosas.

La capacidad de comunicarse bien y poder trabajar con distintos tipos de gente es también muy importante. Mucha gente cree que desarrollar software es una actividad de solitarios, que te sientas en una oficina con la puerta cerrada, para escribir códigos de la mañana a la noche, la verdad es que no es así, en absoluto.

La innovación en software, como cualquier otro tipo de innovación, requiere la habilidad de colaborar y compartir ideas con otras personas. Sentarse y conversar con los clientes, y ver qué es lo que piensan y comprender sus necesidades.

También considero que debería ocupar un lugar destacado la pasión por seguir estudiando siempre. Cuando era bastante joven adquirí el hábito de leer muchos libros. Es muy bueno leer mucho sobre un espectro amplio de temas. Claro que hoy por hoy es más fácil meterse en Internet y buscar la información que nos interesa.

Pero tener ese tipo de curiosidad o inquietud por lo que pasa en el mundo hace que cualquiera tenga éxito, más allá del campo que le interese.

Publicado originalmente en BBC News (Reino Unido)

AJE asesora a los emprendedores para que monten empresas emergentes vinculadas al 'superpuerto' de El Gorguel, al aeropuerto, a la ampliación de la refinería y al turismo.

Electricista, montadores, ingenieros, empresas de mantenimiento, y de transporte, soldadores, mecánicos, y así hasta más de cien negocios calcula la Asociación de Jóvenes Empresarios de Cartagena (AJE) que podrían ser creados en los próximos cinco años en la comarca. Y todo ello gracias a la construcción de la nueva dársena para contenedores de El Gorguel, la ampliación de la refinería de Repsol en el Valle de Escombreras, el aeropuerto internacional de Corvera o el desarrollo del turismo y las telecomunicaciones.

El Estudio de Oportunidades de Negocio realizado por AJE, el Instituto de Fomento de la Región de Murcia, el Ayuntamiento de Cartagena y la consultora valenciana Main asegura que se podrían crean hasta 1.500 nuevos puestos de trabajo. «Si no nos aprovechamos los cartageneros de esta situación vendrán otros y se los llevarán», señaló Hernández.

Estos negocios necesitan una buena inversión. El estudio estima que para poner en marcha los cien proyectos se necesitaría una inversión que rondaría los mil millones de euros. Pero el objetivo de los jóvenes empresarios es que no se quede en un simple estudio, sino «ponerlo en marcha cuanto antes. Porque es algo que va a ocurrir, sí o sí», comentó su presidente.

Consultoría y asesoría

Se trata de un plan que estará auxiliado por el Servicio Avanzado de Promoción de Negocios que la Comunidad tiene previsto instalar en el polígono industrial Cabezo Beaza, en el edificio del Centro Europeo de Empresas e Innovación de Cartagena (CEEIC). Desde allí, consultores profesionales contratados por AJE y la Administración regional, ofrecerán una asesoría integral a empresas y emprendedores.

Este servicio aconsejará a los empresarios que lo soliciten sobre los principales yacimientos de negocio y de creación de empleo en la comarca, con un programa de apoyo a los proyectos que presenten.

«El estudio se ha dividido en varias fases. La primera es la detección de las oportunidades reales de negocio. De eso ya nos dimos cuenta a finales del 2007. Hay que tener en cuenta que cuando comiencen a construir El Gorguel, se necesitará de todo: desde montadores de andamios, a ingenieros (del metal o naval) o algo tan simple como pintores, o empresas de restauración. Y no digo nada cuando la nueva refinería de Repsol esté en marcha». dijo Hernández.

Entre los negocios que se podrán desarrollar está la gestión integral de residuos, empresas de servicios logísticos, o todo lo que atañe a la producción de plásticos. También se necesitarán ayudantes de montaje mecánico o de seguridad en la industria petroquímica y refino de petróleo.