viernes 29 de enero de 2010
Les quiero compartir otro capitulo del libro "Pasion Por Emprender", este es el capitulo 2 y se titula "Reconocer la Oportunidad".
Allá por 1992, mientras cursaba mis estudios, un día vino Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera decía "Fernando Oris de Roa, presidente de la compañía cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tenía idea de quién era Fernando, que años después sería el fundador de la empresa San Miguel -el principal productor y distribuidor independiente de limones del mundo—. En esa charla descubrí a una de las personas menos convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que quedé pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ahí, delante del rector de la Universidad, nos dijo que no había que estudiar demasiado, que era mejor ser un "alumno del montón", porque, si no, uno se perdía de hacer otras cosas; que a uno le tenía que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso estamos en el Paraíso!".
Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias (newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?
Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para comentarle la idea. Me miró y me dijo:
—¿Y cómo lo vas a escalar?
—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de mis conocimientos.
—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:
— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?
—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...
Una idea simple
Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato: Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender a esos 15.000 clientes?
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les simplifique la vida?
A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafío de implementarla mejor que todos los demás.
¿De dónde surgen las ideas?
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%: gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.
Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER..
Las Buenas Ideas No Son "Únicas"
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".
Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.
¿Por Qué Estamos En El Paraiso?
En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)? En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el producto para comprarlo.
Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementación, iba a tener cabida.
Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercialización.
Buenas Viejas Ideas
El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el mercado argentino.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional, creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.
Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado estadounidense!
Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.
Una Guia Para Detectar Oportunidades: El Proceso "Lupa Deductiva"
En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia para detectar oportunidades en el caso de Officenet.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender:
Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos
tenemos los mismos horizontes.
Konrad Adenauer
tenemos los mismos horizontes.
Konrad Adenauer
Allá por 1992, mientras cursaba mis estudios, un día vino Fernando Oris de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera decía "Fernando Oris de Roa, presidente de la compañía cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tenía idea de quién era Fernando, que años después sería el fundador de la empresa San Miguel -el principal productor y distribuidor independiente de limones del mundo—. En esa charla descubrí a una de las personas menos convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que quedé pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ahí, delante del rector de la Universidad, nos dijo que no había que estudiar demasiado, que era mejor ser un "alumno del montón", porque, si no, uno se perdía de hacer otras cosas; que a uno le tenía que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien.
Esa tarde, Fernando dijo algo que me quedó grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa todos buscan crear la gran idea, en países en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarias mejor que los demás. ¡Por eso estamos en el Paraíso!".
Para mí fue una conmoción, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reuníamos jueves por medio en un bar a pensar posibles negocios. Se nos habían ocurrido tres. Uno era crear una carta denoticias (newsletter) para escuelas de enseñanza media. Otro consistía en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existían muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. ¡Esta sí era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de año, creíamos que la gente estaría dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cómo surgió exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo más creativa. Se nos había ocurrido que además, durante el día, los veraneantes podían usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurrían al balneario podrían imponer la moda. ¿No sería cool andar en camello, mucho más que en jetski, cuatriciclo o caballo?
Aproveché la presencia de Fernando en la Universidad para comentarle la idea. Me miró y me dijo:
—¿Y cómo lo vas a escalar?
—¿Y eso qué quiere decir? —le pregunté, empezando a dudar de mis conocimientos.
—¿En qué escala vas a trabajar? ¿Cuánto se puedefacturar con eso? ¿Cuánto mide el mercado? —Y así siguió con una serie de preguntas que abarcaba desde qué trámites había que hacer para importar los camellos y cuánto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qué pensábamos hacer con ellos cuando terminaran la vacaciones veraniegas... si matarlos ollevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del año consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" te-nía que dividirlo por doce meses, no sólo por los tres ocuatro de la temporada. En estas condiciones, ¿seguía siendo atractivo el negocio? Además, ¿me iba a pasar,por ejemplo, diez años haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:
— ¡Deja de pensar ideas chiquitas! ¡Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie!
—¿Y cómo hago para pensar en una idea simple?
—Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...
Fernando Oris de Roa tenía razón. Años despuésde esa conversación, me llamó Guillermo Schettini, de quien ya hablé en el capítulo anterior. Me invitó a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quería que lo ayudara en una valuación para venderla.
La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionabanla fábrica, los depósitos y las oficinas. Era increíble ver cómo movían y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comencé analizando su flujo de fondos para ese año y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeño en los siguientes cinco años. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cuánto cuesta un botellón por día, cuánto cuesta el servicio de entrega, etc.), meimpactó un dato: Sparkling contaba con casi 15.000 clientes regulares que tenían instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling medio un pequeño catálogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me comentó que en la última conferencia anual de su industria había visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer más y más productos. Entonces me asaltó la pregunta: ¿Qué más se le podrá vender a esos 15.000 clientes?
No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me quedó sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un análisis de más de cien clientes para ver en qué gastaban de manera recurrente. De ese análisis surgió otra pregunta que empezó a quitarme el sueño: ¿Por qué las empresas compran café a un proveedor, papel higiénico a otro, máquinas de fax a un tercero, artículos de papelería aun cuarto? ¿No sería lógico que compren todo a un solo proveedor que les simplifique la vida?
A veces las ideas están a un paso de uno. ¿Porqué no una librería moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?
Así nació la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafío de implementarla mejor que todos los demás.
Según William Bygrave, un gran especialista en temas de entrepreneurship y profesor del Babson Collegede Boston, la estadística de los países desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Sólo el restante 10% se produce como un flash de inspiración. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90%: gracias a trabajar en la valuación de Sparkling encontré la idea inicial que, al desarrollarse, se convirtió en el proyecto de Officenet.
Insisto: NUEVE DE cada diez ideas llevadas a cabo NACEN PORQUE EL EMPRENDEDOR POTENCIAL DESCUBRE UNA NECESIDAD O UNA OPORTUNIDAD A PARTIR DE INTERACTUAR CON UN RAMO DEL MERCADO.
Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un árbol y que en algún momento recibirá la iluminación. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolución, las oportunidades de negocios QUE UNO PUEDE EMPRENDER..
Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales.
Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "única". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando un poco a la manera de los agentes secretos de las películas de espionaje.
No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente "quedarse" con él.
En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma actividad("¿Cómo se la voy a contar justo a alguien de la industria? ¡Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca reúnen la información necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado).
Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar software para computadoras personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero él terminó creando al gigante Microsoft.
Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino había más de diez empresas que vendian productos por catálogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catálogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Había varios vendiendo por catálogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logró escala en este tipo de venta", que no es lo mismo.
La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementación. Parafraseando a Peter Drucker, diría "Por UNA IDEA PAGO 5 CENTAVOS; POR UNA IMPLEMENTACIÓN, ¡PAGOUNA FORTUNA!".
Esta frase resume mi visión sobre el tema. El secreto no está en preguntar "cuál es tu idea" sino en responder "qué va a hacer que tú y tu equipo puedan convertir esa idea en un éxito". Por eso el triángulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como también el capital) es un vértice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el triángulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.
En los países emergentes, ese concepto se refuerza mucho más, por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como decía Fernando Oris de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qué.
En general, lo que hoy ocurre en los mercados más desarrollados está mostrando lo que muy probablemente sucederá mañana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologías, formas de comercialización, nuevos productos o servicios, la economía mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas"(gaps, en inglés) que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Qui-zás el caso más notorio de las últimas décadas sean los medios de comercialización que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenómeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un país exista un factor gubernamental muy fuerte a través de regulaciones que mantengan esas diferencias o gaps, la tendencia con la globalización siempre es a la convergencia. A veces demora más, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto, a los emprendedores de países emergentes, nos permite estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, viendo qué sucede con ese rubro en los mercados más desarrollados.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al año por persona. La mayoría de ese movimiento de correo pertenecía a marketing directo y ventas por catálogo. En Eu-ropa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de sólo 19. Había una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quizá no a los niveles de un país desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las veinte piezas por año. De manera similar, las ventas acordadas por vía telefónica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban sólo el 1 por ciento. ¿Qué probabilidad había de que esa proporción subiera, por lo menos,del 1% al 4% (¡que se cuadruplicase!)? En esas condiciones, era lógico pensar que iba a haber un gran crecimiento de la venta telefónica y por catálogo, sobretodo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de material de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar físicamente el producto para comprarlo.
Otro ejemplo: según la Cámara Argentina de Papelerías, Librerías y Afines (CAPLA), en 1996 había 7.000 empresas dedicadas a la venta de material de oficina en el país. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1.500 empresas, ¡en un mer-cado que tenía diez veces la cantidad de población y tres veces el producto interno bruto per capita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran más de quinientas empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que elmercado se iba a concentrar, que los canales alterna-tivos de distribución, como catálogos y venta telefónica, iban a crecer enormemente y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementación, iba a tener cabida.
Tenía razón Fernando Oris de Roa: no había que pensar en llevar camellos a balnearios como Punta del Este o Pinamar, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercialización.
El caso de Officenet no es una excepción. Un ejemplo de una vieja idea es Finca Pilar. Diego Radichella y Alejandro Belaga crearon esta empresa, que se dedica a vender a las grandes cadenas de supermercados ensaladas y verduras preempaquetadas. Hay pocas cosas menos originales que esto. Pero, con Finca Pilar, Diego y Alejandro han logrado desarrollar un nicho y una marca muy bien instalada en el mercado argentino.
Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex jugador de fútbol del club Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional, creó una cadena de escuelas de fútbol, que luego diversificó con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina, el fútbol se introdujo a fines delsiglo XIX como actividad recreativa y formativa para niños y jóvenes. ¡Así de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de niños y jóvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni.
En Chile está el caso de los muchachos de Nutrabién. La idea es muy vieja, y suelen ponerla en práctica los estudiantes para reunir dinero para su viaje de egresados. Empezaron fabricando brownies en la cocina de su casa y hoy tienen como clientes a empresas como la aerolínea Lan Chile y los principales supermercados del país, con una marca muy reconocida y una planta de fabricación con alta tecnología.
Otro caso similar es el proyecto de la revista Travesías de México. Javier Arredondo lanzó una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Pasado un par de años, la publicación era la que tenía más páginas de publicidad que yo haya visto, ¡incluso en el mercado estadounidense!
Insisto: en todos estos casos, como en muchos Otros, LA CLAVE NO ESTA EN LA "ORIGINALIDAD" DE LA IDEA. EL ÉXITO PROVIENE DE HABERLA IMPLEMENTADO MEJOR QUE LOS DEMÁS.
En general, hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. ¿Cómo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realización? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:
- Lupa general: definir las áreas de actividad Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando.
Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y comercialización de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importación de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, como revistas, canales de televisión, emisoras de radio); d) empresas de di-seño de productos (diseñadores gráficos e industriales). - Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados.
El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados.
Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en bolsa en los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (standardandpoors.com) y Hoovers(hoovers.com), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo),en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicas. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre compañías que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo, Coca Cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo análisis del sector de esas compañías, que es justo lo que necesitamos.
Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido — en los EstadosUnidos y muchos otros países, se realizan regularmente una vez al año — y eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad" c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué adquisiciones y cambios estratégicos han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes. - Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente: uno puede analizar las disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado, y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo, aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especializadas por actividad, etcétera.
También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina "comprador misterioso" (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes. - Lupa dinámica: analizar el curso probable
El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento.
Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, !ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles de personas en la región.
Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés ayudó a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas hace tiempo que están prohibidas por problemas decontaminación en Europa y los Estados Unidos. Hoy, las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar?
Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados. - Lupa fina: enfocarse en lo particular.
El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Sólo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuan atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora.
Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas") tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:
- Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?
- Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de folletería promocional y de comunica-ción? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada?
- Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuan "poderosos" son esos jugadores? ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional en su empresa?
- Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes, dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas?
La respuesta a la pregunta "¿Cómo haré para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el proximo capitulo profundizaremos un poco más sobre cómo llevaros adelante los primeros pasos de la guia para detectar oportunidades en el caso de Officenet.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender:
viernes 29 de enero de 2010
Este CD Interactivo es una guia de planes de negocios, contiene mucha información sobre lo que es y cómo realizar un "plan de negocios", trae descripción y ejemplos de cada una de las partes de éste, así como también algunos videos describiendo cada sección.
Recuerda visitar nuestra seccion Planes de Negocio para encontrar mas material e informacion sobre el tema: http://negociosyemprendimiento.blogspot.com/search/label/Planes%20De%20Negocio
Los temas que trata son:
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Descargar El Emprendedor De exito Guia de planes de negocio 1
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Los temas que trata son:
- Plan de negocios
- Naturaleza del proyecto
- El Mercado
- Producción
- Organización
- Finanzas
- Plan de trabajo
- Resumen ejecutivo
- Anexos de plan de negocios
- Presentación del plan de negocios
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Si tu más anhelado sueño es ser dueño de tu propio negocio, pero aun estas en busca de la idea que te permitirá acercarte a tu proposito, pues entonces este post es ideal para ti, es una seleccion de 50 ideas de negocio tomadas del blog 1000 ideas de negocios, entre las que podras encontrar toda clase de ideas para que selecciones la que mas te guste y la adaptes para emprender tu negocio.
51 Ideas de Negocio para emprendedores que Quieren Iniciar Su Propia Empresa
Al hacer click sobre cada idea el enlace te llevara al post original en el que podras encontrar informacion acerca de la idea y asi puedas tener una perspectiva mas amplia de cada una de ellas. No olvides que para recibir el mejor contenido para emprendedores directamente en tu correo te puedes suscribir haciendo click aquí (Recuerda Activar tu suscripción).
Al hacer click sobre cada idea el enlace te llevara al post original en el que podras encontrar informacion acerca de la idea y asi puedas tener una perspectiva mas amplia de cada una de ellas. No olvides que para recibir el mejor contenido para emprendedores directamente en tu correo te puedes suscribir haciendo click aquí (Recuerda Activar tu suscripción).- Agua purificada
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Temas de Administracion de Empresas - Un blog Recomendado para estudiantes de Ciencias Administrativas
En esta ocasion les quiero recomendar uno de mis blogs favoritos, bajo el titulo de "Temas de Administración de Empresas" la editora María Victoria Gallerano publica conocimientos imprescindibles en el área de la administración de empresas, así como casos destacados que merecen ser mencionados; sirviendo así tanto a estudiantes, empresarios, y todo aquel que este interesado en aprender y mantenerse informado sobre esta temática.
Datos Sobre la editora:
Nombre: María Victoria Gallerano
Sexo: Mujer
Sector: Consultoría
Profesión: Licenciada en Administración de Empresas
Ubicación: Córdoba : Argentina
Correo: mvg2006@gmail.com
Twitter: http://twitter.com/AdmDeEmpresas
Datos Sobre el Blog:
Nombre: Temas de Administración de Empresas
Url: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com
PageRank: 4
AlexaRank: 2´759.250
Bien, te invito a que visites el blog.
http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com
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miércoles 27 de enero de 2010
Gracias al BBVA Open Talent estoy participando, con el proyecto “Comunidad de emprendedores” en el concurso organizado por el banco español BBVA.
Los ganadores del concurso pueden obtener el apoyo y fomento de su proyecto siendo un elemento importante para ganar el concurso las votaciones que el proyecto pueda recibir.
Por esa razón es que te pido tu voto para este proyecto. Solo debes dar en votar en el siguiente cuadro:
Visitala: Click para ir a Comunidad de emprendedores
Negocios Y Emprendimiento es una comunidad de emprendedores, gerentes, empresarios, inversionistas, estudiantes de ciencias administrativas, bloggers, webmasters y en general de personas a las que les gusta la buena lectura, las finanzas y que nunca se les ha pasado por la cabeza ser uno mas del mundo.
Cualquier persona puede unirse facilmente y publicar acerca de cualquier tema que pueda ser de interes para la comunidad, el registro es sencillo y tu colaboracion y experiencia ayudaran a hacer de este sitio un lugar rico en informacion de calidad que seguro muchas personas recibiran con agrado, asi de que te invitamos a que formes parte de esta grupo y nos cuentes lo que sabes.
Puedes publicar articulos, libros, herramientas, software, tutoriales, manuales, cursos y cualquier tipo de informacion que consideres que pueda ser de utilidad para algun miembro de lacomunidad.
Gracias por tu apoyo!!
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miércoles 27 de enero de 2010
En una única obra el autor compila todo el conocimiento disponible sobre análisis técnico de los mercados financieros, dando numerosas aplicaciones prácticas al mismo. Además introduce nociones sobre análisis fundamental y todas las claves para interpretar los datos de EE. UU. que tanto influyen en las cotizaciones diarias.
Otro bloque fundamental es el dedicado a la peculiar filosofía sobre los mercados de Cárpatos, nutrido por muchas historias reales que nos ilustran muy bien sobre el hecho de que las bolsas no son el mundo idílico que se nos ha pintado, sino una jungla financiera, dura e implacable, donde el dinero es el rey.
Otra parte de la obra supone un práctico manual sobre futuros y opciones, en el que, partiendo cero, se explica cómo funciona todo este mundo con un completo repaso a todas las tácticas más habituales con opciones.
La última parte se dedica a analizar en detalle el mundo de los sistemas automáticos de gestión, para que se puedan poner en práctica la multitud de tácticas y estrategias operativas prácticas que se comentan a lo largo del libro.
Una de las obras más realistas y prácticas que se puedan encontrar para un especulador que empieza y también para el veterano, donde su autor plasma su experiencia de veinte años. Cuando lea el libro verá que la piedra filosofal no existe y que no es tarea fácil dedicarse a la especulación, pero al final del tortuoso y duro camino… el sueño existe.
Tabla de Contenido:
PARTE I: ALGO DE FILOSOFÍA.
PARTE II: APRENDAMOS DE LOS ERRORES DE OTROS.
PARTE III: ANÁLISIS TÉCNICO
PARTE IV: FUTUROS Y OPCIONES. ACLARANDO QUE SU LEYENDA NEGRA NO ES REAL Y QUE GRACIAS A ELLOS PODEMOS GANAR DINERO NO SÓLO CUANDO LA BOLSA SUBE SINO TAMBIÉN CUANDO BAJA.
PARTE V: NOCIONES ÚTILES DE ANÁLISIS FUNDAMENTAL.
PARTE VI: SISTEMAS AUTOMÁTICOS DE ESPECULACIÓN
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Enlace de descarga:
Click para descargar Leones Contra Gacelas: Manual Completo del especulador - José Luis Cárpatos
Otro bloque fundamental es el dedicado a la peculiar filosofía sobre los mercados de Cárpatos, nutrido por muchas historias reales que nos ilustran muy bien sobre el hecho de que las bolsas no son el mundo idílico que se nos ha pintado, sino una jungla financiera, dura e implacable, donde el dinero es el rey.
Otra parte de la obra supone un práctico manual sobre futuros y opciones, en el que, partiendo cero, se explica cómo funciona todo este mundo con un completo repaso a todas las tácticas más habituales con opciones.
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Una de las obras más realistas y prácticas que se puedan encontrar para un especulador que empieza y también para el veterano, donde su autor plasma su experiencia de veinte años. Cuando lea el libro verá que la piedra filosofal no existe y que no es tarea fácil dedicarse a la especulación, pero al final del tortuoso y duro camino… el sueño existe.
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PARTE I: ALGO DE FILOSOFÍA.
PARTE II: APRENDAMOS DE LOS ERRORES DE OTROS.
PARTE III: ANÁLISIS TÉCNICO
PARTE IV: FUTUROS Y OPCIONES. ACLARANDO QUE SU LEYENDA NEGRA NO ES REAL Y QUE GRACIAS A ELLOS PODEMOS GANAR DINERO NO SÓLO CUANDO LA BOLSA SUBE SINO TAMBIÉN CUANDO BAJA.
PARTE V: NOCIONES ÚTILES DE ANÁLISIS FUNDAMENTAL.
PARTE VI: SISTEMAS AUTOMÁTICOS DE ESPECULACIÓN
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De una manera comprensiva y lógica, Mark Douglas le demuestra cómo examinar y limitar su comportamiento para negociar y como desarrollar la disciplina mental poseída por una minoría pequeña de los ganadores que hacen el dinero constantemente (semanal, mensual y anual).
Algunas de las habilidades se enfocaron encendidas en el comerciante disciplinado incluyen: aprendiendo la dinámica positiva de alcanzar metas y reconocimiento del progreso necesitados, y habilidades como comerciante o inversionista (y cómo permanecer enterado de ellas en vez apenas del dinero del por-producto-adquirido).. . Adaptarse para responder al mercado fundamental y cambiar... identificar su "nivel de la comodidad del riesgo" y aprendiendo cómo ampliarlo... que actúa inmediatamente en oportunidades en el juego del mercado, dígase cuando esta bastante controlada su perspectiva del movimiento del mercado. Y mucho más.
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Click para descargar La Disciplina del Inversor [en Español] Mark Douglas: "Desarrollar la Actitud para Ganar"
Algunas de las habilidades se enfocaron encendidas en el comerciante disciplinado incluyen: aprendiendo la dinámica positiva de alcanzar metas y reconocimiento del progreso necesitados, y habilidades como comerciante o inversionista (y cómo permanecer enterado de ellas en vez apenas del dinero del por-producto-adquirido).. . Adaptarse para responder al mercado fundamental y cambiar... identificar su "nivel de la comodidad del riesgo" y aprendiendo cómo ampliarlo... que actúa inmediatamente en oportunidades en el juego del mercado, dígase cuando esta bastante controlada su perspectiva del movimiento del mercado. Y mucho más.
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En esta ocasion les quiero compartir un pack de libros y documentos relacionados con temas de marketing, podras encontrar desde conceptos basicos hasta estrategias avanzadas para la aplicacion de esta herramienta empresarial.
Contenido del Pack de Libros Sobre Marketing:
BLOQUE 1º
5 conceptos para ser exitoso
8 puntos para un plan de comercialización
A la conquista del cliente
Análisis de la competencia
Bernardo Wesler-Para tener cientos de clientes
Ciclos de mercado en Internet
Como editar un boletín electrónico
Como evitar perdidas de clientes
Como hacer que compren hoy
Como presentar beneficios
Cuanto vale un cliente
Curriculum
Diccionario de Mail mkt
El posicionamiento
El sentido común en mkt
El telegrama que vende
El vendedor perfecto
Email Mkt
Errores
Errores en las comunicaciones
Estrategia de Comunicación
Estrategias en Internet
Evaluación de las ventas
BLOQUE 2º
Factores Exito
Flavio Soares-Marcas reales o virtuales
Guia para el diseño de cursos de Internet
Guia para la eleccion de una agencia
Iniciativas
investigacionmercados
Las 22 leyes del mkt
Luis Vinante-Como crear mensajes claros
Luis Vinante-Escalones de la persuasión
Marcas y posicionamiento
Marketing Relacional
Medicion de Calidad
Modelos de negocios
Oliveri Barrios-El mkt en terapia
Precio y calidad
Publicidad en Internet
Publicidad gratuita y efectiva
Que es el merchandising
Recursos en empresas japonesas
Rodolfo carpentier-El mkt empresarial
Ruben Garcia-Estrategia de Ventas
SEIRC-Plan de MKT
Solo se vende cuando el precio es mas bajo
Thomas Lyon -Incubando nuevas empresas
Univ de extremadura-Acercamiento al producto final
Univ de Oviedo-Analisis de la venta de un producto tradicional
Ventaja competitiva en las empresas
BLOQUE 3º
Curso de Marketing
Cibernegocios
Estudio de casos puntualeso
Importancia y evolucion del mkt
Joseph Goebbels
Las formas ocultas de la publicidad y propaganda
Plan de marketing Miga
Plan de marketing sanitario ecológicos
BLOQUE 4º
Marketing
Publicidad
Relaciones Publicas
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5 conceptos para ser exitoso
8 puntos para un plan de comercialización
A la conquista del cliente
Análisis de la competencia
Bernardo Wesler-Para tener cientos de clientes
Ciclos de mercado en Internet
Como editar un boletín electrónico
Como evitar perdidas de clientes
Como hacer que compren hoy
Como presentar beneficios
Cuanto vale un cliente
Curriculum
Diccionario de Mail mkt
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El sentido común en mkt
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Evaluación de las ventas
Factores Exito
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Iniciativas
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Las 22 leyes del mkt
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Luis Vinante-Escalones de la persuasión
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Marketing Relacional
Medicion de Calidad
Modelos de negocios
Oliveri Barrios-El mkt en terapia
Precio y calidad
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Publicidad gratuita y efectiva
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Recursos en empresas japonesas
Rodolfo carpentier-El mkt empresarial
Ruben Garcia-Estrategia de Ventas
SEIRC-Plan de MKT
Solo se vende cuando el precio es mas bajo
Thomas Lyon -Incubando nuevas empresas
Univ de extremadura-Acercamiento al producto final
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Ventaja competitiva en las empresas
Curso de Marketing
Cibernegocios
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viernes 22 de enero de 2010
Son miles los emprendedores que cada año deciden arriesgarse y establecer un negocio por su cuenta. E, igualmente, cada año son miles de ellos los que naufragan en su intento. En este post se recogen diez historias de emprendedores de éxito. Nuestra sociedad está necesitada de ellos: son las pequeñas y medianas empresas las que crean la riqueza de un país y la mayor parte del trabajo asalariado y, sin embargo, demasiado a menudo centramos nuestra atención en las grandes empresas, aquellas que presentan cifras de negocio astronómicas.
Este post da cuenta de diez de estas pequeñas y medianas aventuras que lograron llegar a buen puerto. ¿Qué es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso? ¿Por qué algunos logran abrirse camino en un mundo tan competitivo como el actual y otros no consiguen hacer despegar sus ilusiones? Aquí descubriremos las dificultades a las que estos emprendedores tuvieron que enfrentarse y cómo con imaginación, trabajo y mucha ilusión lograron superarlas.
Diez Historias de emprendedores
1- Tim Roupell Fundador de Daily Bread
Junto al ordenador de Tim Roupell hay un cartel que dice: "Para evitar marearte mira al horizonte". Confiesa que lo ha leído cientos de veces desde que dejó su trabajo como broker en la City de Londres para emprender un negocio de sandwiches. "La idea es que, en lugar de preocuparte por cosas sin importancia, hay que mirar allí donde quieres dirigirte y no dejar que nada se interponga en tu camino".
Después de trabajar durante 10 años como broker de materias primas, terminó por caer en la cuenta de que odiaba su trabajo y que lo que deseaba era montar algo por sí mismo. Su principal escollo consistía en que no tenía experiencia en ningún otro sector aparte del de los mercados bursátiles. Sin embargo, se dio cuenta de algo tan sencillo como que era muy difícil encontrar un buen sandwich cerca de donde trabajaba, en Victoria, y pensó que sería una buena idea hacer sandwiches de calidad y venderlos en las oficinas (allí donde él pensaba que estaba el negocio). Dejó su trabajo e invirtió 1500 dólares en una máquina cortadora y en un par de canastas, y pidió a un amigo, dueño de una tienda de delicatessen, que le dejara trabajar en el sótano de su local.
"A la mañana siguiente de disponer del local me levanté (literalmente) a las 4:30 de la mañana y empecé a elaborar los sandwiches que unas horas más tarde vendería por las oficinas. Fue impactante. Los colegas con los que antes estaba en contacto pensaron que me había vuelto realmente loco". Pero el primer día vendió 35 sandwiches. Había nacido Daily Bread.
Tras el primer año, Roupell contrató a cinco personas a tiempo completo (después de haber atravesado numerosas dificultades logísticas al trabajar sólo con personal a tiempo parcial). Pero en 1996, diez años después de que empezara su aventura, llegó la crisis. Daily Bread perdió a dos de sus clientes más importantes, las ventas cayeron en picado y, por primera vez, el negocio empezó a perder dinero.
Fue un duro examen para su teoría de mirar al horizonte. "Estuve realmente cerca de arrojar la toalla. Me había costado mucho trabajo llegar a donde estaba, pero tenía 40 años, tres niños a los que cuidar y sabía que nunca podría volver a trabajar para otra persona. Pensé que todo había terminado".
Lo salvó del precipicio un pedido llegado en el último minuto procedente de una importante empresa de catering. Según reconoce Roupell, "fue un punto de inflexión. Gracias a ese pedido nos dimos cuenta de que el negocio residía en vender sandwiches a los mayoristas. El margen era mucho menor, pero servir pedidos de 300 sandwiches era mucho más sencillo que ir distribuyendo 15 por aquí o 20 por allá".
Aquel encargo llevó a otros y poco a poco fue abandonando la distribución a pequeña escala. Hoy en día Daily Bread vende 40.000 sandwiches diarios y recientemente ha sido nombrado proveedor oficial del Palacio Real. Roupell no alberga ninguna duda de cuál es el secreto de su éxito: "Hay quien dice que los dos mayores motores de los negocios son el miedo y la avaricia. En mi caso me quedo con el miedo. A nadie le gusta perder y siempre hay una línea muy tenue entre el éxito y el fracaso. Tienes que tener cuidado para no conformarte con lo que tienes".
2- Jane Packer Fundadora de Jane Packer Flowers
Cuando un lunes por la mañana, Jane Packer recibió una llamada en la que le preguntaban si podía dejar todo lo que tuviera entre manos para atender a una persona que quería hablar sobre las flores que necesitaba para su boda, estuvo a punto de contestar negativamente. Había trabajado duramente todo el fin de semana y se sentía realmente cansada. Sin embargo, la persona que hacía la llamada insistía y resultó que el cliente final era nada menos que la Duquesa de York.
Packer comenzó a interesarse por las flores mientras todavía era estudiante, trabajando los sábados en una floristería cercana a su casa de Grays (Essex). "Comenzó como una forma de ganar algo de dinero, pero tan pronto como empecé a trabajar me quedé prendada de este mundo".
Después de terminar sus estudios decidió trabajar en la floristería a jornada completa, pero no fue hasta que comenzó un curso de floristería en Londres cuando se dio cuenta de lo creativo que puede ser este sector. "En el curso descubrí la gran variedad de flores que existían. En la floristería para la que trabajaba la gente solamente compraba flores para una boda o un funeral, pero existe todo un mundo más allá de los crisantemos".
Decidió mudarse a Londres y comenzó a trabajar en la floristería de un hotel. A los dos años decidió montar un negocio por su cuenta y para ello alquiló un antiguo café en el West End. Sin embargo, el trabajo resultó más difícil de lo que imaginaba. "Era demasiado ingenua. Pronto me di cuenta de que la única manera de pagar el alquiler del local era trabajar durante siete días a la semana, estar en el mercado de flores a las cinco de la madrugada y regresar al taller para trabajar hasta bien entrada la noche. Durante los primeros cinco años, a duras penas pude poner un pie fuera de mi tienda".
Disponer de un local propio le dio a Packer la posibilidad de desarrollar un estilo personal. "Desterré de mi tienda los claveles y los crisantemos y compraba todas las flores silvestres que podía encontrar en el mercado mayorista. Solía comprarle girasoles a un granjero y salía al campo a recolectar flores salvajes. Siempre he pensado que una flor bonita en el recipiente adecuado dice mucho más que un ramo compuesto de cien flores".
Muy pronto su toque original encontró repercusión en los medios. Muchas revistas del sector acudían a su tienda en busca de inspiración y pronto le pidieron que escribiera un libro sobre la materia. El éxito que cosechó hizo que mucha gente buscara aprender sus métodos y, en 1990, abrió una escuela de floristería. El éxito de esta fue tan arrollador que recibió una propuesta para abrir una sucursal en Japón. Al poco tiempo, llegó a abrir otra en Corea. Sin embargo, no todo resultó un camino de rosas. Estuvo a punto de perderlo todo cuando dos de sus clientes más importantes fueron a la bancarrota y le dejaron sin pagar importantes sumas de dinero. Afortunadamente, la empresa logró salir a flote y en la actualidad tiene nueve sucursales repartidas en Japón, Corea, Nueva York y el Reino Unido. Cuenta con clientes de renombre internacional, como los restaurantes Gornon Ramsay o el diseñador John Galliano, y su cifra de negocio de aproxima a los trece millones de dólares.
Packer, que en la actualidad tiene 45 años, cree que su éxito se debe a su visión optimista de la vida. "Siempre soy positiva. Nunca me paro a pensar si algo podrá llevarse adelante o no. Siempre pienso que puedo hacerlo y que resultará un éxito".
3- Rory Byrne Fundador de Powder Byrne
La intensa relación de Rory Byrne con el deporte del esquí se remonta a cuando él contaba cuatro años y su padre lo llevaba, a él y a sus ocho hermanos, a esquiar a Grindelwald, Suiza. Todos los inviernos volvían al mismo lugar y conforme Byrne iba creciendo, empezó a hacer buenas amistades con las gentes del lugar. Mientras estudiaba en la universidad, conseguía ganar dinero durante sus vacaciones trabajando como monitor de esquí en las nevadas montañas de Grindelwald.
Al terminar sus estudios universitarios, Rory empezó a trabajar para una empresa bursátil en Londres. Pero según comenta él mismo, "sabía que no podría llevar un traje durante el resto de mi vida. Además no me gusta ser parte de una jerarquía. Mi trabajo era como volver todos los días a la escuela." Decidió que quería trabajar para sí mismo y, como lo único que sabía hacer realmente bien era esquiar, montó un negocio de "vacaciones blancas".
Durante la temporada invernal de 1985-86 alquiló tres casas en Grindelwald, diseñó un folleto con ayuda del departamento de producción de la empresa para la que trabajaba y, finalmente, dejó su trabajo como corredor de bolsa. Como único capital para comenzar disponía de 30.000 dólares (10.000 los obtuvo vendiendo su automóvil y el resto lo pidió prestado a su madre); los primeros clientes los obtuvo llamando
a todos sus conocidos. Llamó a su nueva empresa Powder Byrne porque su pretensión era enseñar a sus clientes a esquiar fuera de pista, lo que se conoce como powder skiing.
En unos pocos meses, completó las 178 noches que podía ofrecer en las casas que había alquilado. Al terminar la temporada de esquí volvió a Inglaterra con la determinación de transformar su primer éxito en una empresa con futuro. A través de un amigo contactó con el empresario Lord Harris, que había destinado un fondo de dos millones de dólares para ser invertidos en proyectos empresariales de nueva creación, y logró ser seleccionado.
El fondo se reservó la opción de compra del 25 % de la empresa de Byrne por 13.000 dólares y, lo que era más importante, dos directivos del fondo tutelaron a Byrne en todo momento. Según comenta, "eran fantásticos. Uno de ellos era un gurú de las finanzas y el otro, un gran especialista en marketing. Sus consejos resultaron fundamentales".
La compañía comenzó a crecer rápidamente y alquiló diez viviendas para la temporada siguiente. En 1989, Byrne tomó la decisión de abandonar el alquiler de casas en Grindelwald y empezó a trabajar con hoteles de cinco estrellas, instalando en cada uno de ellos a personal de su empresa. "Fue una decisión arriesgada, pero sin duda, lo más acertado que pude hacer". Fue también en ese momento cuando se percató de la gran demanda que existía para enseñar a los niños a esquiar, y montó una escuela especializada. Hoy en día pasan por allí más de mil niños al año.
Byrne achaca gran parte del éxito de su aventura empresarial a su cuidado por los detalles. "Siempre estoy buscando la forma de hacer las cosas mejor. Soy un perfeccionista. Los más pequeños detalles que pueden pasar desapercibidos para el resto, son importantes para mí".
Powder Byrne ofrece hoy en día vacaciones en la nieve en nueve resorts diferentes en Suiza y en Francia. Cuenta con más de 7.000 clientes anuales, de los que el 85 % repiten la experiencia o han venido recomendados por otros clientes. La empresa también opera durante la temporada de verano en nueve complejos turísticos en el Mediterráneo. Byrne tiene 43 años y vive de forma permanente en Grindelwald junto a sus cuatro hijos. Sigue poseyendo el 100 % del capital de su negocio, aunque no se siente dueño del mismo. "Nunca he sentido que Powder Byrne fuera mío. Desde el primer día la única forma de irse a dormir era pensar que la empresa era de otro. Si no hubiera adoptado esta óptica, me hubiera sido difícil desconectar del trabajo. Y, sin lugar a dudas, esa es la mejor actitud que puede tener un empresario".
4- Ted Smart Fundador de The Book People
El primer trabajo de Ted Smart consistía en analizar comida para perros en Spillers, una empresa de comida para animales. Pero no le fue bien. Según Ted, "el primer día tuve que abrir seis latas de comida para perros y olerla. Las tiré a la basura y dimití de inmediato".
Después de pasar por otra serie de trabajos de menor entidad, acabó como inspector de policía en Hong Kong. Allí comenzó a fotografiar la ciudad en sus ratos libres y, más adelante, se decidió a publicar sus fotografías en formato de libro. Dado que no disponía del dinero suficiente para ello, convenció a una imprenta para que le permitiera pagarle los libros una vez que se hubieran vendido. Al mismo tiempo,
organizó una exposición de sus fotografías y consiguió que se exhibieran también en Londres, donde fueron presentadas por el célebre fotógrafo Lord Snowdon. Según Smart, "pensé que lo había conseguido; realmente allí empezó mi vida".
En 1967, Smart resultó gravemente herido durante los altercados de la Revolución Cultural y tuvo que pasar seis meses en un hospital. Más tarde llegó a saber que su madre pensaba que había muerto tras leer la noticia (afortunadamente equivocada) en un periódico. Cuando se recuperó, volvió a Gran Bretaña, donde intentó de nuevo probar suerte publicando un libro de fotografías de varios artistas londinenses. Imprimió directamente los libros, sin pasar por ninguna editorial ("no quería que otra persona decidiera sobre si publicar mi libro o no") y los almacenó en el garaje de su casa. Varias veces al día se acercaba a las librerías de Londres para tratar de vender los ejemplares.
La venta no obtuvo malos resultados, pero a los dos años se cansó de ir de librería en librería y en 1969, junto con un amigo, fundó una editorial especializada en libros de fotografía. El primer éxito llegó en 1981 con la publicación de un libro sobre la boda de la Princesa Diana de Gales, del que se vendieron más de un millón de copias en todo el mundo.
Entre 1969 y 1988 la empresa publicó más de 600 libros. Sin embargo, por ser una editorial pequeña tenían dificultades para colocar sus publicaciones en las tiendas. Un buen día, Ted envió a uno de sus colaboradores a vender libros a la gente que trabajaba en las oficinas de Guildford High Street. Fue tal el éxito de esta iniciativa que, en 1988, decidió fundar con su socio una nueva empresa basada completamente en el concepto de vender libros a las personas que nunca visitaban una librería. La llamó The Book People. Rápidamente organizó un equipo de ejecutivos de ventas, que visitaban las oficinas y fábricas dejando una selección de libros para volver a la semana siguiente y recoger los pedidos. "Fue una idea controvertida porque, por aquellos días, los libros solamente se vendían en librerías. Pero nosotros queríamos llegar directamente al público", señala Ted. La idea se convirtió en todo un éxito.
Sin embargo, no todas las decisiones que tomó Ted Smart fueron acertadas. Después de unos años, vendió la empresa a una compañía norteamericana a cambio de un salario de un millón de dólares anuales y un 6 por ciento de los ingresos brutos. Al cabo de doce meses se dio cuenta del error que había cometido y recompró su propia empresa por tres millones de dólares. En palabras de Ted, "no podía soportar que otras personas me dijeran lo que tenía que hacer en cada momento".
En el año 2003 vendió un 15 por ciento de la empresa a la editorial Scholastic por 27 millones de dólares. En la actualidad, The Book People vende 15 millones de libros al año en el Reino Unido. Tiene más de dos millones y medio de clientes y una facturación cercana a los 125 millones de dólares. Ted, que tiene ahora 62 años, comenta: "Todo el mundo puede hacer lo que quiera si se lo propone. Todo lo que se necesita es creer en tus propias posibilidades. Cuando se empieza algo nuevo hay momentos en que todo va fabulosamente bien y otros en que parece que todo se hunde. Lo importante es continuar".
5- Heather Gilchrist Fundadora de Happitots
Para la mayoría de los emprendedores, la parte más difícil a la hora de montar un negocio es encontrar la financiación necesaria. Sin embargo, lo que más dolores de cabeza le proporcionó a Heather Gilchrist cuando abrió su cadena de guarderías para niños fue tener que tratar con los empleados. "Cuando comencé, pensaba ingenuamente que si era agradable con la gente y los trataba realmente bien, estarían contentos. En los primeros días, si alguien se marchaba porque no le gustaba el trabajo o porque no estaba contento, me lo tomaba de forma personal y me molestaba infinitamente. Pero pronto aprendí que no puedes hacer feliz a todo el mundo todo el tiempo".
La idea de abrir una guardería le vino cuando dio a luz a su hijo Thomas. Empezó a buscar una guardería para su hijo en Edimburgo, donde residía, pero pronto se dio cuenta de la escasez de plazas y de la poca calidad del servicio prestado. "Había una gran demanda de guarderías de calidad y sabía que podía hacerlo mejor que cualquiera de las que había visto. Así que me informé de los requisitos para abrir una y me puse manos a la obra".
Sin embargo, las dificultades no tardaron en presentarse. Compró un mapa de Edimburgo y señaló en él cada una de las guarderías existentes. Después habló con varios agentes inmobiliarios para encontrar un local en las zonas donde no había competencia. Pero no le tomaron en serio. "Fue horrible. Yo sabía exactamente las dimensiones del local que necesitaba, pero nadie confiaba en que mi proyecto tuviera éxito y no querían arriesgarse a alquilarme nada". Finalmente, gracias a un amigo, supo de un local vacío perteneciente a una antigua iglesia y se hizo con él. Seis meses más tarde consiguió abrir su primera guardería.
Al principio resultó un trabajo arduo. Tenía tan poco dinero que no podía permitirse comprar una lavadora o una secadora para la guardería. Así que todas las noches tenía que llevarse a casa la ropa sucia para tenerla lista a la mañana siguiente. Afortunadamente, Gilchrist estaba acostumbrada a los grandes retos. Después de terminar sus estudios de enfermería, había viajado a Papúa Nueva Guinea para colaborar con la Cruz Roja. Después de aquello estuvo trabajando en Australia con enfermos de SIDA. Por lo tanto, el trabajo duro no representaba un obstáculo para ella.
La primera guardería fue un éxito y dos años más tarde abrió otra más en Glasgow. Gilchrist posee ahora una cadena de doce guarderías Happitots (ese es el nombre que eligió para ellas) distribuidas por toda Escocia. Cuidan en total a más de 2000 niños al año y el negocio se amplió todavía más al abrir una escuela de formación especializada para el personal. En 2004, la cifra de negocio de toda la empresa superó los 7 millones de dólares.
Gilchrist, que tiene ahora 42 años, afirma haberse movido siempre por su deseo de mostrar a los demás que podía cumplir su sueño. "Quería demostrarme a mí misma y a mi familia que podía hacerlo. Al principio resultó complicado porque la gente no me tomaba en serio, pero hoy en día es curioso que los agentes inmobiliarios vengan a ofrecerme los locales que están libres por si me interesa ampliar la cadena. Por eso, cuando alguien me pide un consejo sobre si montar un negocio o no, siempre digo: ¡Adelante!".
6- Jill Barker Fundadora de Green Baby
Jill Barker abrió su primera tienda Green Baby al norte de Londres y el único producto a la venta eran pañales para bebés. Hasta aquí todo parece normal, pero se daba la circunstancia de que los pañales que vendía eran lavables, algo que casi nadie utilizaba ya por aquellos días. "Todo el mundo pensaba que estaba loca. Nadie podía entender qué hacía vendiendo pañales para lavar cuando en cualquier supermercado se podían comprar los de usar y tirar. Pensaban que nadie pisaría mi tienda".
Barker trabajaba en una compañía de bolsa de Londres cuando a sus 32 años tuvo un niño y ello transformó su visión de la vida. "Me di cuenta de que ya no disfrutaba con mi trabajo y necesitaba hacer algo distinto". Por aquel entonces, su hijo empezó a padecer problemas de alergia relacionados con los pañales que usaba. Barker comenzó a averiguar qué es lo que contenían aquellos productos para bebés y quedó horrorizada.
Intentó comprar pañales que no contuvieran geles ni productos químicos, hasta que comprobó que era imposible encontrarlos en Gran Bretaña. A Barker se le encendió una lucecita y pensó en montar un negocio de venta de productos naturales para bebés. Comenzó a comprar pañales sin productos químicos añadidos procedentes de diversos proveedores localizados en Suecia, Alemania y Canadá: en 1999 abrió una pequeña tienda, pintándola toda de rosa para que pudiera distinguirse bien desde la calle. "Todo el mundo consideraba mi tienda tan extraña que multitud de periódicos y revistas se interesaron por mi negocio. Fue tanta la publicidad gratuita que recibí que desde el primer día la gente acudió en masa a comprar". Había dado con un enorme nicho de mercado, de personas que, como Barker, desconfiaban de lo que contenían los productos que se vendían en los supermercados.
Al poco tiempo, Barker abrió su segunda tienda en Notting Hill, al oeste de Londres, para poder hacer frente a la demanda. En la actualidad, Green Baby vende todo tipo de elementos naturales para bebés, desde productos para la higiene hasta artículos textiles, y posee una facturación anual superior a los 12 millones de dólares. Barker, que tiene ahora 38 años, opina que el principal inconveniente de tener un
negocio propio es lo difícil que le resulta apartarlo de su mente. "Echo de menos cuando trabajaba para otros y, al terminar mi jornada, me iba a casa sin preocuparme por lo que tendría que hacer al día siguiente. Pero cuando diriges tu propio negocio, siempre estás pensando en lo que harás mañana, pasado mañana,...".
7- Matt Stevenson Fundador de Reef One
Cuando Matt Stevenson contaba diez años de edad, tenía un pez llamado Jonny. Un buen día, su hermana decidió lavar las piedrecitas de la pecera nada menos que con lejía, y el pobre Jonny no logró sobrevivir. Es fácil entender que, para un niño de esa edad, se trató de un momento difícil, pero Stevenson continuó con su afición y pronto tuvo otros peces tropicales. En la universidad estudió Diseño de productos y Marketing, y pronto descubrió que estas materias tenían más en común con su afición por los peces de lo que él imaginaba. "Lo mío no pasaba de ser un hobby, pero me di cuenta de que lo que estaba aprendiendo en las clases de ingeniería podía ayudarme a solucionar muchos de los problemas que encontraba con mis peces".
Como proyecto de fin de carrera, Stevenson diseñó y construyó un filtro de acuario para corales. Fue en ese momento cuando reparó en el hecho de que podría existir un nuevo mercado para acuarios fáciles de mantener. Por eso, al terminar sus estudios, pasó un año analizando el mercado y sopesando qué productos podrían tener éxito. Elaboró una lista de doce de ellos y, al final, decidió desarrollar un acuario circular que bautizó como biOrb.
"Este producto era una aproximación de alta tecnología a los acuarios tradicionales, que son muy crueles con los peces porque no tienen filtros ni demasiada agua en su interior. BiOrb daba solución a este inconveniente". A pesar de que sus amigos pensaban que estaba loco, dedicó dos meses de trabajo a preparar un prototipo en su propia casa y en 1999 lo ofreció a varios distribuidores mayoristas. La presentación dio sus frutos: uno de los distribuidores le encargó un pedido inmediato de 1000 unidades del biOrb. Rápidamente montó una sociedad con su padre como director y su madre como secretaria.
"Mi padre se acababa de jubilar y se encontraba tan aburrido que empezó a implicarse en el proyecto y, al final, estaba presente en todas las reuniones". Desde el principio, Stevenson quiso fabricar los acuarios por sí mismo, y para ello alquiló un pequeño taller donde ensamblaba los componentes que compraba a proveedores de medio mundo. "Pienso que parte de nuestro éxito radica en que, al fabricar nosotros mismos los acuarios, aprendimos cómo hacerlo cada día mejor e innovar constantemente".
Al primer pedido de 1000 unidades pronto le siguió otro por la misma cantidad. El distribuidor parecía estar tan convencido de la iniciativa de Stevenson que durante los nueve primeros meses compró todo lo que aquel era capaz de fabricar. En la actualidad se fabrican varias versiones del biOrb y la cifra de negocio alcanza los 7 millones de dólares, empleando a tiempo completo a 15 personas. Stevenson, que tiene en la actualidad 29 años, opina que su éxito se basa en una mezcla de determinación y de confianza en sí mismo.
8- Derek Beevor Fundador de Road Tech Computer Systems
El primer contacto que Beevor tuvo con la industria del transporte fue a pequeña escala. Después de pasar tres años recorriendo el continente europeo en una caravana junto a su novia, necesitaba con urgencia de un empleo. Realizó algunas modificaciones en la caravana y comenzó a hacer portes para compañías de transporte local en Watford. Uno de sus primeros encargos consistió en trasladar el pan de las hamburguesas hasta los restaurantes de comida rápida McDonald's. Trabajando cada hora que podía y ahorrando al máximo, logró adquirir otra furgoneta y posteriormente otra, hasta que al cabo de seis años, era dueño de una compañía de transporte integrada por una flota de quince camiones.
La compañía se mantenía con éxito, pero Beevor pasaba toda la semana conduciendo uno de los camiones y el fin de semana emitiendo facturas para enviárselas a sus clientes. "Pensaba que en el mercado existiría una máquina que hiciera este trabajo. Pero todos los softwares disponibles únicamente servían para la contabilidad". Estaba decidido a poner fin a una burocracia que le robaba el poco tiempo libre del que disponía y, de este modo, se puso en contacto con una pequeña compañía de software para que le diseñaran un programa a medida. Cuando tuvo algo aproximadamente similar a lo que él esperaba, convenció a uno de los programadores para que se fuera a trabajar con él y así terminara de refinar el software.
El resultado fue Roadrunner, un sistema informático de reservas y facturación para empresas de transporte que automatizaba los procesos que antes había que hacer a mano. Después de utilizarlo en su empresa, Beevor vendió una copia del programa a otra compañía de transporte. Cuando una tercera empresa se puso en contacto con él para preguntarle si podría utilizarlo también, Beevor comprendió que tenía una mina entre las manos. Al cabo de unos años, el negocio de software llegó a ser más importante que la división de transporte. Por eso, en 1995 decidió vender todas las operaciones de transporte y concentrar todos sus esfuerzos en hacer crecer las ventas de Roadrunner.
La compañía emplea en la actualidad a 80 personas, tiene una facturación de 10 millones de dólares y entre sus clientes están las compañías de transporte más importantes del Reino Unido. A pesar de que Beevor acude al trabajo en helicóptero, comenta que su objetivo nunca ha sido el dinero en sí mismo. "Lo más reconfortante es saber que alguien compra tu producto, en el que has invertido mucho tiempo e ilusión, y que le va a ser de utilidad".
Beevor estima que gran parte de su éxito se debe a que, a una edad muy temprana, se dio cuenta de que si se quiere conseguir algo en la vida, el único responsable de lograrlo es uno mismo. "Cuando dejé la escuela, mis expectativas en la vida eran nulas. Empecé a trabajar desde abajo. Siempre supe que quería hacer algo importante en la vida pero que nadie iba a estar ahí para ayudarme. Todo se puede conseguir si se pone el empeño necesario y se cree en uno mismo. Lo único que hay que hacer es seguir tu camino, no el de los demás".
9- John Mudd Fundador de The Real Crisps Company
Mudd abandonó la escuela a la edad de 15 años para trabajar como mozo de carga en un mercado de fruta y, más tarde, como repartidor en una panadería. Con 28 años comenzó a trabajar como vendedor en Smiths Crisp. "Era la primera vez que tenía un jefe que reconocía mi trabajo y que me daba una oportunidad para desarrollarme profesionalmente. Comencé como supervisor de ventas y poco después fui ascendido a gerente de ventas con coche propio". Después de trabajar durante quince años en esta empresa, fue contratado como gerente de marketing en Bensons Crisp.
Parte de su trabajo consistía en desarrollar nuevos productos: observó que existía una buena oportunidad en el mercado tradicional de patatas fritas artesanas que se sirven en los pubs. El equipo directivo de la empresa rechazó la idea, pero Mudd estaba convencido del potencial de este producto y se decidió a montar el proyecto por su cuenta (a pesar de que ya tenía más de cincuenta años). "Mucha gente me dijo que era realmente atrevido hacer algo parecido a mi edad. Pero estaba convencido de que era un buen plan. Además, era consciente de que si dejaba Bensons (o me despedían), no iba a encontrar a mucha gente que quisiera contratarme".
Convenció a un antiguo colega de Bensons para que se uniera a su aventura. Juntos consiguieron reunir el dinero necesario para arrendar una fábrica en Gales y comenzaron las operaciones con tres empleados. Fue una experiencia desalentadora. "El miedo empezó a invadirme cuando caí en la cuenta de que mi experiencia en marketing y como vendedor no eran suficientes para afrontar todas las responsabilidades de un director general. Mi curva de aprendizaje fue un auténtico infierno. Trabajaba siete días a la semana con jornadas de quince horas".
Comenzó a vender sus crisps en los pubs y tiendas del sur de Gales, pero pronto comprobó que padecían un problema relacionado con la calidad del producto. Trabajaban con freidoras antiguas que dejaban el producto final excesivamente aceitoso. El problema de fondo era que no disponían de fondos suficientes para renovar la maquinaria y, si no encontraban pronto una inyección de dinero, la empresa iría a la quiebra. Mudd contactó con varios inversores potenciales y finalmente decidió vender el 80 % de la empresa a Bar and Restaurant Foods, que tenía su factoría justamente al lado de la suya.
"Fue una decisión muy triste, pero sabía que sin capital la empresa no podía crecer". Después del acuerdo, las ventas de The Real Crisps comenzaron a aumentar gracias, entre otros, a los pedidos de grandes distribuidores como Tesco o Asda. Mudd es el actual Director de Marketing de la empresa y sigue manteniendo el 16 % del capital de la compañía, que está valorada en dos millones de dólares. Ahora tiene 59 años y está orgulloso de todo lo 6 How I Made It que ha hecho: "Cuando entro en un supermercado y veo Real Crisps, pienso que, pase lo que pase en el futuro, yo fui el que comenzó toda esta historia".
10- Lizzie Vann Fundadora de Organix
Cuando a Lizzie Vann empezó a rondarle la idea de crear una empresa que elaborara comida orgánica y saludable para niños, hizo una lista de los alimentos más nutritivos que existían y comenzó a mezclarlos hasta conseguir las recetas adecuadas. Una década después de aquellos experimentos, su empresa, Organix, vende más de 10 millones de tarros al año de comida para niños.
La primera vez que Vann se interesó por la nutrición fue cuando, siendo niña, sufrió problemas de asma y eccema y hubo de ser tratada con esteroides. "Sentía que necesitaba comprender mi enfermedad y, conforme iba estudiando la forma en que el cuerpo humano trabaja, empecé a ver que existe un nexo inequívoco entre la comida y la salud".
"Los bebés y los niños necesitan una buena alimentación porque sus cuerpos se están desarrollando y necesitan productos que les ayuden en su crecimiento. Me decidí a crear escuela en la industria alimentaria. A ser diferente". Al principio, Vann fue muy inocente. Creía firmemente en su idea de negocio y, dado que conocía a bastante gente en los ambientes financieros, pensó que sería fácil reunir el capital suficiente para comenzar. Pero se equivocó. Después de tratar de convencer a docenas de inversores y bancos de negocios, se vio forzada a reducir sus ambiciones de principiante. De hecho, hasta los proveedores desconfiaban de ella. "Visité a muchos proveedores que me preguntaban: "¿quién eres tú?", "¿has trabajado antes en esto?", y cosas semejantes. Se trataba de un problema de credibilidad".
Las circunstancias empezaron a cambiar cuando presentó sus productos en una feria sectorial en Torquay. "La comida para niños tiene muy mala reputación y con frecuencia se acusa a los fabricantes de adulterarla. Por eso, pocos de ellos exponen sus productos al público en las ferias, por temor a las preguntas comprometedoras. Sin embargo, nosotros dispusimos nuestros productos de forma que la gente pudiera probarlos. Además, los colores eran muy llamativos, porque todo estaba elaborado a base de zanahorias o espinacas o arándanos. La gente los probaba y afirmaba que eran magníficos".
Los pedidos de los supermercados no tardaron en llegar. Organix produce hoy en día más de 50 variedades de alimentos para niños de hasta 10 años y las ventas se aproximan a los 30 millones de dólares. Vann es en la actualidad una activista de todo lo relacionado con el sector de la alimentación. "Creo en el poder de la gente. Pienso que podemos cambiar el mundo mostrando que las cosas se pueden hacer de forma diferente. Y hay que hacer ruido y gritar para que se nos oiga". Opina que su visión de la vida ha estado siempre dirigida por una combinación de energía, pasión y optimismo. "Si tengo una hora libre, pienso que puedo hacer diez cosas distintas. Siempre estoy buscando
soluciones".
Conclusion:
Queda claro, ante la variedad de experiencias que hemos relatado, que no existe una hoja de ruta definida para los emprendedores ni fórmulas mágicas que puedan resolver todos sus problemas. Lo que importa es mantener la actitud correcta, lo cual significa que si se cree en algo, todo el mundo cuenta con las mismas oportunidades de convertir su aventura en una historia de éxito.
Todos nosotros somos más creativos de lo que pensamos. Todo el mundo lleva consigo la semilla del emprendedor. El secreto es adoptar una actitud positiva y dirigir la mirada hacia el horizonte. Todo se reduce a arriesgarse solo lo necesario, tener la valentía de romper moldes y no resignarse. Ojalá estas lecturas logren inspirar a numerosas personas. Si es este su caso, ¡Buena suerte!
Este post da cuenta de diez de estas pequeñas y medianas aventuras que lograron llegar a buen puerto. ¿Qué es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso? ¿Por qué algunos logran abrirse camino en un mundo tan competitivo como el actual y otros no consiguen hacer despegar sus ilusiones? Aquí descubriremos las dificultades a las que estos emprendedores tuvieron que enfrentarse y cómo con imaginación, trabajo y mucha ilusión lograron superarlas.
1- Tim Roupell Fundador de Daily Bread
Junto al ordenador de Tim Roupell hay un cartel que dice: "Para evitar marearte mira al horizonte". Confiesa que lo ha leído cientos de veces desde que dejó su trabajo como broker en la City de Londres para emprender un negocio de sandwiches. "La idea es que, en lugar de preocuparte por cosas sin importancia, hay que mirar allí donde quieres dirigirte y no dejar que nada se interponga en tu camino".
Después de trabajar durante 10 años como broker de materias primas, terminó por caer en la cuenta de que odiaba su trabajo y que lo que deseaba era montar algo por sí mismo. Su principal escollo consistía en que no tenía experiencia en ningún otro sector aparte del de los mercados bursátiles. Sin embargo, se dio cuenta de algo tan sencillo como que era muy difícil encontrar un buen sandwich cerca de donde trabajaba, en Victoria, y pensó que sería una buena idea hacer sandwiches de calidad y venderlos en las oficinas (allí donde él pensaba que estaba el negocio). Dejó su trabajo e invirtió 1500 dólares en una máquina cortadora y en un par de canastas, y pidió a un amigo, dueño de una tienda de delicatessen, que le dejara trabajar en el sótano de su local.
"A la mañana siguiente de disponer del local me levanté (literalmente) a las 4:30 de la mañana y empecé a elaborar los sandwiches que unas horas más tarde vendería por las oficinas. Fue impactante. Los colegas con los que antes estaba en contacto pensaron que me había vuelto realmente loco". Pero el primer día vendió 35 sandwiches. Había nacido Daily Bread.
Tras el primer año, Roupell contrató a cinco personas a tiempo completo (después de haber atravesado numerosas dificultades logísticas al trabajar sólo con personal a tiempo parcial). Pero en 1996, diez años después de que empezara su aventura, llegó la crisis. Daily Bread perdió a dos de sus clientes más importantes, las ventas cayeron en picado y, por primera vez, el negocio empezó a perder dinero.
Fue un duro examen para su teoría de mirar al horizonte. "Estuve realmente cerca de arrojar la toalla. Me había costado mucho trabajo llegar a donde estaba, pero tenía 40 años, tres niños a los que cuidar y sabía que nunca podría volver a trabajar para otra persona. Pensé que todo había terminado".
Lo salvó del precipicio un pedido llegado en el último minuto procedente de una importante empresa de catering. Según reconoce Roupell, "fue un punto de inflexión. Gracias a ese pedido nos dimos cuenta de que el negocio residía en vender sandwiches a los mayoristas. El margen era mucho menor, pero servir pedidos de 300 sandwiches era mucho más sencillo que ir distribuyendo 15 por aquí o 20 por allá".
Aquel encargo llevó a otros y poco a poco fue abandonando la distribución a pequeña escala. Hoy en día Daily Bread vende 40.000 sandwiches diarios y recientemente ha sido nombrado proveedor oficial del Palacio Real. Roupell no alberga ninguna duda de cuál es el secreto de su éxito: "Hay quien dice que los dos mayores motores de los negocios son el miedo y la avaricia. En mi caso me quedo con el miedo. A nadie le gusta perder y siempre hay una línea muy tenue entre el éxito y el fracaso. Tienes que tener cuidado para no conformarte con lo que tienes".
2- Jane Packer Fundadora de Jane Packer Flowers
Cuando un lunes por la mañana, Jane Packer recibió una llamada en la que le preguntaban si podía dejar todo lo que tuviera entre manos para atender a una persona que quería hablar sobre las flores que necesitaba para su boda, estuvo a punto de contestar negativamente. Había trabajado duramente todo el fin de semana y se sentía realmente cansada. Sin embargo, la persona que hacía la llamada insistía y resultó que el cliente final era nada menos que la Duquesa de York.
Packer comenzó a interesarse por las flores mientras todavía era estudiante, trabajando los sábados en una floristería cercana a su casa de Grays (Essex). "Comenzó como una forma de ganar algo de dinero, pero tan pronto como empecé a trabajar me quedé prendada de este mundo".
Después de terminar sus estudios decidió trabajar en la floristería a jornada completa, pero no fue hasta que comenzó un curso de floristería en Londres cuando se dio cuenta de lo creativo que puede ser este sector. "En el curso descubrí la gran variedad de flores que existían. En la floristería para la que trabajaba la gente solamente compraba flores para una boda o un funeral, pero existe todo un mundo más allá de los crisantemos".
Decidió mudarse a Londres y comenzó a trabajar en la floristería de un hotel. A los dos años decidió montar un negocio por su cuenta y para ello alquiló un antiguo café en el West End. Sin embargo, el trabajo resultó más difícil de lo que imaginaba. "Era demasiado ingenua. Pronto me di cuenta de que la única manera de pagar el alquiler del local era trabajar durante siete días a la semana, estar en el mercado de flores a las cinco de la madrugada y regresar al taller para trabajar hasta bien entrada la noche. Durante los primeros cinco años, a duras penas pude poner un pie fuera de mi tienda".
Disponer de un local propio le dio a Packer la posibilidad de desarrollar un estilo personal. "Desterré de mi tienda los claveles y los crisantemos y compraba todas las flores silvestres que podía encontrar en el mercado mayorista. Solía comprarle girasoles a un granjero y salía al campo a recolectar flores salvajes. Siempre he pensado que una flor bonita en el recipiente adecuado dice mucho más que un ramo compuesto de cien flores".
Muy pronto su toque original encontró repercusión en los medios. Muchas revistas del sector acudían a su tienda en busca de inspiración y pronto le pidieron que escribiera un libro sobre la materia. El éxito que cosechó hizo que mucha gente buscara aprender sus métodos y, en 1990, abrió una escuela de floristería. El éxito de esta fue tan arrollador que recibió una propuesta para abrir una sucursal en Japón. Al poco tiempo, llegó a abrir otra en Corea. Sin embargo, no todo resultó un camino de rosas. Estuvo a punto de perderlo todo cuando dos de sus clientes más importantes fueron a la bancarrota y le dejaron sin pagar importantes sumas de dinero. Afortunadamente, la empresa logró salir a flote y en la actualidad tiene nueve sucursales repartidas en Japón, Corea, Nueva York y el Reino Unido. Cuenta con clientes de renombre internacional, como los restaurantes Gornon Ramsay o el diseñador John Galliano, y su cifra de negocio de aproxima a los trece millones de dólares.
Packer, que en la actualidad tiene 45 años, cree que su éxito se debe a su visión optimista de la vida. "Siempre soy positiva. Nunca me paro a pensar si algo podrá llevarse adelante o no. Siempre pienso que puedo hacerlo y que resultará un éxito".
3- Rory Byrne Fundador de Powder Byrne
La intensa relación de Rory Byrne con el deporte del esquí se remonta a cuando él contaba cuatro años y su padre lo llevaba, a él y a sus ocho hermanos, a esquiar a Grindelwald, Suiza. Todos los inviernos volvían al mismo lugar y conforme Byrne iba creciendo, empezó a hacer buenas amistades con las gentes del lugar. Mientras estudiaba en la universidad, conseguía ganar dinero durante sus vacaciones trabajando como monitor de esquí en las nevadas montañas de Grindelwald.
Al terminar sus estudios universitarios, Rory empezó a trabajar para una empresa bursátil en Londres. Pero según comenta él mismo, "sabía que no podría llevar un traje durante el resto de mi vida. Además no me gusta ser parte de una jerarquía. Mi trabajo era como volver todos los días a la escuela." Decidió que quería trabajar para sí mismo y, como lo único que sabía hacer realmente bien era esquiar, montó un negocio de "vacaciones blancas".
Durante la temporada invernal de 1985-86 alquiló tres casas en Grindelwald, diseñó un folleto con ayuda del departamento de producción de la empresa para la que trabajaba y, finalmente, dejó su trabajo como corredor de bolsa. Como único capital para comenzar disponía de 30.000 dólares (10.000 los obtuvo vendiendo su automóvil y el resto lo pidió prestado a su madre); los primeros clientes los obtuvo llamando
a todos sus conocidos. Llamó a su nueva empresa Powder Byrne porque su pretensión era enseñar a sus clientes a esquiar fuera de pista, lo que se conoce como powder skiing.
En unos pocos meses, completó las 178 noches que podía ofrecer en las casas que había alquilado. Al terminar la temporada de esquí volvió a Inglaterra con la determinación de transformar su primer éxito en una empresa con futuro. A través de un amigo contactó con el empresario Lord Harris, que había destinado un fondo de dos millones de dólares para ser invertidos en proyectos empresariales de nueva creación, y logró ser seleccionado.
El fondo se reservó la opción de compra del 25 % de la empresa de Byrne por 13.000 dólares y, lo que era más importante, dos directivos del fondo tutelaron a Byrne en todo momento. Según comenta, "eran fantásticos. Uno de ellos era un gurú de las finanzas y el otro, un gran especialista en marketing. Sus consejos resultaron fundamentales".
La compañía comenzó a crecer rápidamente y alquiló diez viviendas para la temporada siguiente. En 1989, Byrne tomó la decisión de abandonar el alquiler de casas en Grindelwald y empezó a trabajar con hoteles de cinco estrellas, instalando en cada uno de ellos a personal de su empresa. "Fue una decisión arriesgada, pero sin duda, lo más acertado que pude hacer". Fue también en ese momento cuando se percató de la gran demanda que existía para enseñar a los niños a esquiar, y montó una escuela especializada. Hoy en día pasan por allí más de mil niños al año.
Byrne achaca gran parte del éxito de su aventura empresarial a su cuidado por los detalles. "Siempre estoy buscando la forma de hacer las cosas mejor. Soy un perfeccionista. Los más pequeños detalles que pueden pasar desapercibidos para el resto, son importantes para mí".
Powder Byrne ofrece hoy en día vacaciones en la nieve en nueve resorts diferentes en Suiza y en Francia. Cuenta con más de 7.000 clientes anuales, de los que el 85 % repiten la experiencia o han venido recomendados por otros clientes. La empresa también opera durante la temporada de verano en nueve complejos turísticos en el Mediterráneo. Byrne tiene 43 años y vive de forma permanente en Grindelwald junto a sus cuatro hijos. Sigue poseyendo el 100 % del capital de su negocio, aunque no se siente dueño del mismo. "Nunca he sentido que Powder Byrne fuera mío. Desde el primer día la única forma de irse a dormir era pensar que la empresa era de otro. Si no hubiera adoptado esta óptica, me hubiera sido difícil desconectar del trabajo. Y, sin lugar a dudas, esa es la mejor actitud que puede tener un empresario".
4- Ted Smart Fundador de The Book People
El primer trabajo de Ted Smart consistía en analizar comida para perros en Spillers, una empresa de comida para animales. Pero no le fue bien. Según Ted, "el primer día tuve que abrir seis latas de comida para perros y olerla. Las tiré a la basura y dimití de inmediato".
Después de pasar por otra serie de trabajos de menor entidad, acabó como inspector de policía en Hong Kong. Allí comenzó a fotografiar la ciudad en sus ratos libres y, más adelante, se decidió a publicar sus fotografías en formato de libro. Dado que no disponía del dinero suficiente para ello, convenció a una imprenta para que le permitiera pagarle los libros una vez que se hubieran vendido. Al mismo tiempo,
organizó una exposición de sus fotografías y consiguió que se exhibieran también en Londres, donde fueron presentadas por el célebre fotógrafo Lord Snowdon. Según Smart, "pensé que lo había conseguido; realmente allí empezó mi vida".
En 1967, Smart resultó gravemente herido durante los altercados de la Revolución Cultural y tuvo que pasar seis meses en un hospital. Más tarde llegó a saber que su madre pensaba que había muerto tras leer la noticia (afortunadamente equivocada) en un periódico. Cuando se recuperó, volvió a Gran Bretaña, donde intentó de nuevo probar suerte publicando un libro de fotografías de varios artistas londinenses. Imprimió directamente los libros, sin pasar por ninguna editorial ("no quería que otra persona decidiera sobre si publicar mi libro o no") y los almacenó en el garaje de su casa. Varias veces al día se acercaba a las librerías de Londres para tratar de vender los ejemplares.
La venta no obtuvo malos resultados, pero a los dos años se cansó de ir de librería en librería y en 1969, junto con un amigo, fundó una editorial especializada en libros de fotografía. El primer éxito llegó en 1981 con la publicación de un libro sobre la boda de la Princesa Diana de Gales, del que se vendieron más de un millón de copias en todo el mundo.
Entre 1969 y 1988 la empresa publicó más de 600 libros. Sin embargo, por ser una editorial pequeña tenían dificultades para colocar sus publicaciones en las tiendas. Un buen día, Ted envió a uno de sus colaboradores a vender libros a la gente que trabajaba en las oficinas de Guildford High Street. Fue tal el éxito de esta iniciativa que, en 1988, decidió fundar con su socio una nueva empresa basada completamente en el concepto de vender libros a las personas que nunca visitaban una librería. La llamó The Book People. Rápidamente organizó un equipo de ejecutivos de ventas, que visitaban las oficinas y fábricas dejando una selección de libros para volver a la semana siguiente y recoger los pedidos. "Fue una idea controvertida porque, por aquellos días, los libros solamente se vendían en librerías. Pero nosotros queríamos llegar directamente al público", señala Ted. La idea se convirtió en todo un éxito.
Sin embargo, no todas las decisiones que tomó Ted Smart fueron acertadas. Después de unos años, vendió la empresa a una compañía norteamericana a cambio de un salario de un millón de dólares anuales y un 6 por ciento de los ingresos brutos. Al cabo de doce meses se dio cuenta del error que había cometido y recompró su propia empresa por tres millones de dólares. En palabras de Ted, "no podía soportar que otras personas me dijeran lo que tenía que hacer en cada momento".
En el año 2003 vendió un 15 por ciento de la empresa a la editorial Scholastic por 27 millones de dólares. En la actualidad, The Book People vende 15 millones de libros al año en el Reino Unido. Tiene más de dos millones y medio de clientes y una facturación cercana a los 125 millones de dólares. Ted, que tiene ahora 62 años, comenta: "Todo el mundo puede hacer lo que quiera si se lo propone. Todo lo que se necesita es creer en tus propias posibilidades. Cuando se empieza algo nuevo hay momentos en que todo va fabulosamente bien y otros en que parece que todo se hunde. Lo importante es continuar".
5- Heather Gilchrist Fundadora de Happitots
Para la mayoría de los emprendedores, la parte más difícil a la hora de montar un negocio es encontrar la financiación necesaria. Sin embargo, lo que más dolores de cabeza le proporcionó a Heather Gilchrist cuando abrió su cadena de guarderías para niños fue tener que tratar con los empleados. "Cuando comencé, pensaba ingenuamente que si era agradable con la gente y los trataba realmente bien, estarían contentos. En los primeros días, si alguien se marchaba porque no le gustaba el trabajo o porque no estaba contento, me lo tomaba de forma personal y me molestaba infinitamente. Pero pronto aprendí que no puedes hacer feliz a todo el mundo todo el tiempo".
La idea de abrir una guardería le vino cuando dio a luz a su hijo Thomas. Empezó a buscar una guardería para su hijo en Edimburgo, donde residía, pero pronto se dio cuenta de la escasez de plazas y de la poca calidad del servicio prestado. "Había una gran demanda de guarderías de calidad y sabía que podía hacerlo mejor que cualquiera de las que había visto. Así que me informé de los requisitos para abrir una y me puse manos a la obra".
Sin embargo, las dificultades no tardaron en presentarse. Compró un mapa de Edimburgo y señaló en él cada una de las guarderías existentes. Después habló con varios agentes inmobiliarios para encontrar un local en las zonas donde no había competencia. Pero no le tomaron en serio. "Fue horrible. Yo sabía exactamente las dimensiones del local que necesitaba, pero nadie confiaba en que mi proyecto tuviera éxito y no querían arriesgarse a alquilarme nada". Finalmente, gracias a un amigo, supo de un local vacío perteneciente a una antigua iglesia y se hizo con él. Seis meses más tarde consiguió abrir su primera guardería.
Al principio resultó un trabajo arduo. Tenía tan poco dinero que no podía permitirse comprar una lavadora o una secadora para la guardería. Así que todas las noches tenía que llevarse a casa la ropa sucia para tenerla lista a la mañana siguiente. Afortunadamente, Gilchrist estaba acostumbrada a los grandes retos. Después de terminar sus estudios de enfermería, había viajado a Papúa Nueva Guinea para colaborar con la Cruz Roja. Después de aquello estuvo trabajando en Australia con enfermos de SIDA. Por lo tanto, el trabajo duro no representaba un obstáculo para ella.
La primera guardería fue un éxito y dos años más tarde abrió otra más en Glasgow. Gilchrist posee ahora una cadena de doce guarderías Happitots (ese es el nombre que eligió para ellas) distribuidas por toda Escocia. Cuidan en total a más de 2000 niños al año y el negocio se amplió todavía más al abrir una escuela de formación especializada para el personal. En 2004, la cifra de negocio de toda la empresa superó los 7 millones de dólares.
Gilchrist, que tiene ahora 42 años, afirma haberse movido siempre por su deseo de mostrar a los demás que podía cumplir su sueño. "Quería demostrarme a mí misma y a mi familia que podía hacerlo. Al principio resultó complicado porque la gente no me tomaba en serio, pero hoy en día es curioso que los agentes inmobiliarios vengan a ofrecerme los locales que están libres por si me interesa ampliar la cadena. Por eso, cuando alguien me pide un consejo sobre si montar un negocio o no, siempre digo: ¡Adelante!".
6- Jill Barker Fundadora de Green Baby
Jill Barker abrió su primera tienda Green Baby al norte de Londres y el único producto a la venta eran pañales para bebés. Hasta aquí todo parece normal, pero se daba la circunstancia de que los pañales que vendía eran lavables, algo que casi nadie utilizaba ya por aquellos días. "Todo el mundo pensaba que estaba loca. Nadie podía entender qué hacía vendiendo pañales para lavar cuando en cualquier supermercado se podían comprar los de usar y tirar. Pensaban que nadie pisaría mi tienda".
Barker trabajaba en una compañía de bolsa de Londres cuando a sus 32 años tuvo un niño y ello transformó su visión de la vida. "Me di cuenta de que ya no disfrutaba con mi trabajo y necesitaba hacer algo distinto". Por aquel entonces, su hijo empezó a padecer problemas de alergia relacionados con los pañales que usaba. Barker comenzó a averiguar qué es lo que contenían aquellos productos para bebés y quedó horrorizada.
Intentó comprar pañales que no contuvieran geles ni productos químicos, hasta que comprobó que era imposible encontrarlos en Gran Bretaña. A Barker se le encendió una lucecita y pensó en montar un negocio de venta de productos naturales para bebés. Comenzó a comprar pañales sin productos químicos añadidos procedentes de diversos proveedores localizados en Suecia, Alemania y Canadá: en 1999 abrió una pequeña tienda, pintándola toda de rosa para que pudiera distinguirse bien desde la calle. "Todo el mundo consideraba mi tienda tan extraña que multitud de periódicos y revistas se interesaron por mi negocio. Fue tanta la publicidad gratuita que recibí que desde el primer día la gente acudió en masa a comprar". Había dado con un enorme nicho de mercado, de personas que, como Barker, desconfiaban de lo que contenían los productos que se vendían en los supermercados.
Al poco tiempo, Barker abrió su segunda tienda en Notting Hill, al oeste de Londres, para poder hacer frente a la demanda. En la actualidad, Green Baby vende todo tipo de elementos naturales para bebés, desde productos para la higiene hasta artículos textiles, y posee una facturación anual superior a los 12 millones de dólares. Barker, que tiene ahora 38 años, opina que el principal inconveniente de tener un
negocio propio es lo difícil que le resulta apartarlo de su mente. "Echo de menos cuando trabajaba para otros y, al terminar mi jornada, me iba a casa sin preocuparme por lo que tendría que hacer al día siguiente. Pero cuando diriges tu propio negocio, siempre estás pensando en lo que harás mañana, pasado mañana,...".
7- Matt Stevenson Fundador de Reef One
Cuando Matt Stevenson contaba diez años de edad, tenía un pez llamado Jonny. Un buen día, su hermana decidió lavar las piedrecitas de la pecera nada menos que con lejía, y el pobre Jonny no logró sobrevivir. Es fácil entender que, para un niño de esa edad, se trató de un momento difícil, pero Stevenson continuó con su afición y pronto tuvo otros peces tropicales. En la universidad estudió Diseño de productos y Marketing, y pronto descubrió que estas materias tenían más en común con su afición por los peces de lo que él imaginaba. "Lo mío no pasaba de ser un hobby, pero me di cuenta de que lo que estaba aprendiendo en las clases de ingeniería podía ayudarme a solucionar muchos de los problemas que encontraba con mis peces".
Como proyecto de fin de carrera, Stevenson diseñó y construyó un filtro de acuario para corales. Fue en ese momento cuando reparó en el hecho de que podría existir un nuevo mercado para acuarios fáciles de mantener. Por eso, al terminar sus estudios, pasó un año analizando el mercado y sopesando qué productos podrían tener éxito. Elaboró una lista de doce de ellos y, al final, decidió desarrollar un acuario circular que bautizó como biOrb.
"Este producto era una aproximación de alta tecnología a los acuarios tradicionales, que son muy crueles con los peces porque no tienen filtros ni demasiada agua en su interior. BiOrb daba solución a este inconveniente". A pesar de que sus amigos pensaban que estaba loco, dedicó dos meses de trabajo a preparar un prototipo en su propia casa y en 1999 lo ofreció a varios distribuidores mayoristas. La presentación dio sus frutos: uno de los distribuidores le encargó un pedido inmediato de 1000 unidades del biOrb. Rápidamente montó una sociedad con su padre como director y su madre como secretaria.
"Mi padre se acababa de jubilar y se encontraba tan aburrido que empezó a implicarse en el proyecto y, al final, estaba presente en todas las reuniones". Desde el principio, Stevenson quiso fabricar los acuarios por sí mismo, y para ello alquiló un pequeño taller donde ensamblaba los componentes que compraba a proveedores de medio mundo. "Pienso que parte de nuestro éxito radica en que, al fabricar nosotros mismos los acuarios, aprendimos cómo hacerlo cada día mejor e innovar constantemente".
Al primer pedido de 1000 unidades pronto le siguió otro por la misma cantidad. El distribuidor parecía estar tan convencido de la iniciativa de Stevenson que durante los nueve primeros meses compró todo lo que aquel era capaz de fabricar. En la actualidad se fabrican varias versiones del biOrb y la cifra de negocio alcanza los 7 millones de dólares, empleando a tiempo completo a 15 personas. Stevenson, que tiene en la actualidad 29 años, opina que su éxito se basa en una mezcla de determinación y de confianza en sí mismo.
8- Derek Beevor Fundador de Road Tech Computer Systems
El primer contacto que Beevor tuvo con la industria del transporte fue a pequeña escala. Después de pasar tres años recorriendo el continente europeo en una caravana junto a su novia, necesitaba con urgencia de un empleo. Realizó algunas modificaciones en la caravana y comenzó a hacer portes para compañías de transporte local en Watford. Uno de sus primeros encargos consistió en trasladar el pan de las hamburguesas hasta los restaurantes de comida rápida McDonald's. Trabajando cada hora que podía y ahorrando al máximo, logró adquirir otra furgoneta y posteriormente otra, hasta que al cabo de seis años, era dueño de una compañía de transporte integrada por una flota de quince camiones.
La compañía se mantenía con éxito, pero Beevor pasaba toda la semana conduciendo uno de los camiones y el fin de semana emitiendo facturas para enviárselas a sus clientes. "Pensaba que en el mercado existiría una máquina que hiciera este trabajo. Pero todos los softwares disponibles únicamente servían para la contabilidad". Estaba decidido a poner fin a una burocracia que le robaba el poco tiempo libre del que disponía y, de este modo, se puso en contacto con una pequeña compañía de software para que le diseñaran un programa a medida. Cuando tuvo algo aproximadamente similar a lo que él esperaba, convenció a uno de los programadores para que se fuera a trabajar con él y así terminara de refinar el software.
El resultado fue Roadrunner, un sistema informático de reservas y facturación para empresas de transporte que automatizaba los procesos que antes había que hacer a mano. Después de utilizarlo en su empresa, Beevor vendió una copia del programa a otra compañía de transporte. Cuando una tercera empresa se puso en contacto con él para preguntarle si podría utilizarlo también, Beevor comprendió que tenía una mina entre las manos. Al cabo de unos años, el negocio de software llegó a ser más importante que la división de transporte. Por eso, en 1995 decidió vender todas las operaciones de transporte y concentrar todos sus esfuerzos en hacer crecer las ventas de Roadrunner.
La compañía emplea en la actualidad a 80 personas, tiene una facturación de 10 millones de dólares y entre sus clientes están las compañías de transporte más importantes del Reino Unido. A pesar de que Beevor acude al trabajo en helicóptero, comenta que su objetivo nunca ha sido el dinero en sí mismo. "Lo más reconfortante es saber que alguien compra tu producto, en el que has invertido mucho tiempo e ilusión, y que le va a ser de utilidad".
Beevor estima que gran parte de su éxito se debe a que, a una edad muy temprana, se dio cuenta de que si se quiere conseguir algo en la vida, el único responsable de lograrlo es uno mismo. "Cuando dejé la escuela, mis expectativas en la vida eran nulas. Empecé a trabajar desde abajo. Siempre supe que quería hacer algo importante en la vida pero que nadie iba a estar ahí para ayudarme. Todo se puede conseguir si se pone el empeño necesario y se cree en uno mismo. Lo único que hay que hacer es seguir tu camino, no el de los demás".
9- John Mudd Fundador de The Real Crisps Company
Mudd abandonó la escuela a la edad de 15 años para trabajar como mozo de carga en un mercado de fruta y, más tarde, como repartidor en una panadería. Con 28 años comenzó a trabajar como vendedor en Smiths Crisp. "Era la primera vez que tenía un jefe que reconocía mi trabajo y que me daba una oportunidad para desarrollarme profesionalmente. Comencé como supervisor de ventas y poco después fui ascendido a gerente de ventas con coche propio". Después de trabajar durante quince años en esta empresa, fue contratado como gerente de marketing en Bensons Crisp.
Parte de su trabajo consistía en desarrollar nuevos productos: observó que existía una buena oportunidad en el mercado tradicional de patatas fritas artesanas que se sirven en los pubs. El equipo directivo de la empresa rechazó la idea, pero Mudd estaba convencido del potencial de este producto y se decidió a montar el proyecto por su cuenta (a pesar de que ya tenía más de cincuenta años). "Mucha gente me dijo que era realmente atrevido hacer algo parecido a mi edad. Pero estaba convencido de que era un buen plan. Además, era consciente de que si dejaba Bensons (o me despedían), no iba a encontrar a mucha gente que quisiera contratarme".
Convenció a un antiguo colega de Bensons para que se uniera a su aventura. Juntos consiguieron reunir el dinero necesario para arrendar una fábrica en Gales y comenzaron las operaciones con tres empleados. Fue una experiencia desalentadora. "El miedo empezó a invadirme cuando caí en la cuenta de que mi experiencia en marketing y como vendedor no eran suficientes para afrontar todas las responsabilidades de un director general. Mi curva de aprendizaje fue un auténtico infierno. Trabajaba siete días a la semana con jornadas de quince horas".
Comenzó a vender sus crisps en los pubs y tiendas del sur de Gales, pero pronto comprobó que padecían un problema relacionado con la calidad del producto. Trabajaban con freidoras antiguas que dejaban el producto final excesivamente aceitoso. El problema de fondo era que no disponían de fondos suficientes para renovar la maquinaria y, si no encontraban pronto una inyección de dinero, la empresa iría a la quiebra. Mudd contactó con varios inversores potenciales y finalmente decidió vender el 80 % de la empresa a Bar and Restaurant Foods, que tenía su factoría justamente al lado de la suya.
"Fue una decisión muy triste, pero sabía que sin capital la empresa no podía crecer". Después del acuerdo, las ventas de The Real Crisps comenzaron a aumentar gracias, entre otros, a los pedidos de grandes distribuidores como Tesco o Asda. Mudd es el actual Director de Marketing de la empresa y sigue manteniendo el 16 % del capital de la compañía, que está valorada en dos millones de dólares. Ahora tiene 59 años y está orgulloso de todo lo 6 How I Made It que ha hecho: "Cuando entro en un supermercado y veo Real Crisps, pienso que, pase lo que pase en el futuro, yo fui el que comenzó toda esta historia".
10- Lizzie Vann Fundadora de Organix
Cuando a Lizzie Vann empezó a rondarle la idea de crear una empresa que elaborara comida orgánica y saludable para niños, hizo una lista de los alimentos más nutritivos que existían y comenzó a mezclarlos hasta conseguir las recetas adecuadas. Una década después de aquellos experimentos, su empresa, Organix, vende más de 10 millones de tarros al año de comida para niños.
La primera vez que Vann se interesó por la nutrición fue cuando, siendo niña, sufrió problemas de asma y eccema y hubo de ser tratada con esteroides. "Sentía que necesitaba comprender mi enfermedad y, conforme iba estudiando la forma en que el cuerpo humano trabaja, empecé a ver que existe un nexo inequívoco entre la comida y la salud".
"Los bebés y los niños necesitan una buena alimentación porque sus cuerpos se están desarrollando y necesitan productos que les ayuden en su crecimiento. Me decidí a crear escuela en la industria alimentaria. A ser diferente". Al principio, Vann fue muy inocente. Creía firmemente en su idea de negocio y, dado que conocía a bastante gente en los ambientes financieros, pensó que sería fácil reunir el capital suficiente para comenzar. Pero se equivocó. Después de tratar de convencer a docenas de inversores y bancos de negocios, se vio forzada a reducir sus ambiciones de principiante. De hecho, hasta los proveedores desconfiaban de ella. "Visité a muchos proveedores que me preguntaban: "¿quién eres tú?", "¿has trabajado antes en esto?", y cosas semejantes. Se trataba de un problema de credibilidad".
Las circunstancias empezaron a cambiar cuando presentó sus productos en una feria sectorial en Torquay. "La comida para niños tiene muy mala reputación y con frecuencia se acusa a los fabricantes de adulterarla. Por eso, pocos de ellos exponen sus productos al público en las ferias, por temor a las preguntas comprometedoras. Sin embargo, nosotros dispusimos nuestros productos de forma que la gente pudiera probarlos. Además, los colores eran muy llamativos, porque todo estaba elaborado a base de zanahorias o espinacas o arándanos. La gente los probaba y afirmaba que eran magníficos".
Los pedidos de los supermercados no tardaron en llegar. Organix produce hoy en día más de 50 variedades de alimentos para niños de hasta 10 años y las ventas se aproximan a los 30 millones de dólares. Vann es en la actualidad una activista de todo lo relacionado con el sector de la alimentación. "Creo en el poder de la gente. Pienso que podemos cambiar el mundo mostrando que las cosas se pueden hacer de forma diferente. Y hay que hacer ruido y gritar para que se nos oiga". Opina que su visión de la vida ha estado siempre dirigida por una combinación de energía, pasión y optimismo. "Si tengo una hora libre, pienso que puedo hacer diez cosas distintas. Siempre estoy buscando
soluciones".
Conclusion:
Queda claro, ante la variedad de experiencias que hemos relatado, que no existe una hoja de ruta definida para los emprendedores ni fórmulas mágicas que puedan resolver todos sus problemas. Lo que importa es mantener la actitud correcta, lo cual significa que si se cree en algo, todo el mundo cuenta con las mismas oportunidades de convertir su aventura en una historia de éxito.
Todos nosotros somos más creativos de lo que pensamos. Todo el mundo lleva consigo la semilla del emprendedor. El secreto es adoptar una actitud positiva y dirigir la mirada hacia el horizonte. Todo se reduce a arriesgarse solo lo necesario, tener la valentía de romper moldes y no resignarse. Ojalá estas lecturas logren inspirar a numerosas personas. Si es este su caso, ¡Buena suerte!
viernes 22 de enero de 2010
En un post anterior habia publicado el "Curso Practico Para Emprendedores Clarin 2.006", en esta ocasion les quiero compartir la version 2.005 de dicho curso, es cierto que han pasado cinco años desde la publicacion de este material, pero la verdad es que recursos de este tipo no se encuentran muy a menudo, asi de que se los comparto porque me parecio muy interesante.
Descripcion del Curso Practico para emprendedores Clarin 2.005:
Se trata de una serie de cinco CD-Rom dirigidos a pequeños empresarios, comerciantes, emprendedores, profesionales y estudiantes que deseen familiarizarse con las herramientas imprescindibles para manejar un negocio o una empresa.
La colección, realizada por profesores, investigadores y consultores de la Universidad Empresarial Siglo 21, de Córdoba, fue diseñada teniendo en cuenta las dificultades más comunes a las que se enfrentan las Pymes en la Argentina. De esta forma, se tratan en un lenguaje didáctico y apto para no especialistas temas como Finanzas, Recursos Humanos, Investigación de Mercados, Motivación y Planificación.
Los CD-Rom son interactivos e incluyen audios, videos, gráficos, ilustraciones 3D y ejercicios de simulación que guían al lector en la comprensión paso a paso de los temas tratados.
"El curso permite que cada lector adapte la capacitación a sus propios tiempos. Y es al mismo tiempo un material de consulta y referencia", dijo la contadora Mariela Camporro, docente de la UE Siglo 21 y una de las coordinadoras académicas de la colección, que cuenta con el patrocinio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Todo en línea con el lema de la colección, que es: "cuanto más sabés, más ganás".
Contenido del Curso Practico para emprendedores Clarin 2.005:
1- PLANIFICACIÓN / Visión, misión, objetivos y estrategias, horizonte de planificación, tipos de planes.
2- FINANZAS / Plan financiero, información patrimonial, información económica, información financiera, informacion patrimonial proyectada, medición de resultados.
3- RECURSOS HUMANOS / Busquda, selección e incorporación de personal, administración de las compensaciones, evaluación de desempeño, planillas y formatos de aplicación.
4- INVESTIGACIÓN DE MERCADO / Objetivos de la investigación, diseño y fuente de datos, recolección de datos, diseño de la muestra, procesamiento y análisis de datos, presentación de resultados.
5- MOTIVACIÓN / Estrategias de motivación, necesidades de los empleados, teorias de Maslow, Adelfer, Herzberg, Mc Clelland, estilos gerenciales.
No olvides que para recibir el mejor contenido para emprendedores directamente en tu correo te puedes suscribir haciendo click aquí (Recuerda Activar tu suscripción).
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"El curso permite que cada lector adapte la capacitación a sus propios tiempos. Y es al mismo tiempo un material de consulta y referencia", dijo la contadora Mariela Camporro, docente de la UE Siglo 21 y una de las coordinadoras académicas de la colección, que cuenta con el patrocinio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
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Este es un Audio Curso Sobre la Bolsa de valores que encontre en el sitio Tu Wall Street. Este audio Curso esta orientado en explicar el funcionamiento de la Bolsa de Valores, un recurso ideal para llevar en tu reproductor portatil y aprender un poco sobre la Inversion en la bolsa en cualquier parte.
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- Introduccion al Curso
- Actividad Diaria
- Analisando Tendencias
- Cadenas Opciones Put y Call
- Comprando Acciones
- Cursos Telechart
- Ejemplo De Transacciones
- Eligiendo Acciones
- Estrategia 3.9
- Formulas Especificas
- Hagase Experto Invirtiendo
- Inverciones Virtuales
- Los ETF's
- Opciones Put y Call
- Oportunidad Despues Del Cierre
- Plantillas y Indicadores
- Principal Indices
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- Riesgos Opciones Put y Call
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Si eres dueño de una empresa que ofrece un servicio o estas pensando en crear una empresa de este tipo, entonces este curso te puede ser de mucha utilidad, un curso de Marketing orientado a las empresas prestadoras de servicios.
Tres razones de peso para decidir realizar este Curso:
1. Si usted trabaja en el sector servicios clásico (distribución, banca, transporte, hostelería, y similares), esta nueva sección le resultará de imprescindible utilidad para la eficaz gestión de las actividades de marketing de su empresa.
2. Si usted trabaja en un mercado de empresa-a-empresa (BtoB) y no domina aspectos como la eficaz gestión de las relaciones con los clientes, los servicio post-venta, el valor de vida de los clientes o las técnicas de fidelización, entre otras, se le hará muy cuesta arriba llegar a ocupar posiciones de liderazgo en su mercado.
3. Si en su empresa venden productos tangibles y utilizan el servicio para dar más valor a sus ofertas, gran parte de la satisfacción y lealtad de sus clientes depende de cómo gestione los servicios que presta a sus clientes.
Contenido del Curso Basico de Marketing de Servicios:
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- ¿Por qué no se pueden aplicar en los servicios los enfoques del marketing tradicional?
- El enfoque tridimensional del marketing de servicios y los ocho elementos del marketing mix
- ¿En qué consiste la prestación de un servicio?
- Gestión del encuentro empresa-cliente
- Gestión de la calidad: una variable clave del marketing de servicios
- Verificación y control del servicio
- ¿Qué es el marketing relacional? - Primera parte -
- ¿Qué es el marketing relacional? - Segunda parte -
- ¿Qué es el marketing one-to-one?
- Database marketing, CRM y carterización de clientes
- ¿Cómo se gestiona la relación a largo plazo con los clientes?
- Marketing experiencial y fidelización de clientes
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lunes 18 de enero de 2010
En un post anterior habia comentado que la Revista Dinero junto con el SENA habian publicado una serie de cartillas con pasos para llegar a ser empresario, dicha serie estaba orientada para emprendedores en busca de crear su empresa, en este post les quiero compartir otra serie de cartillas creadas por ambas entidades pero mas orientada para emprendedores que ya tienen su empresa y esta en una etapa de crecimiento, dicha serie se titula "Crecimiento para el exito empresarial".
Lista de Cuadernillos:
Cuadernillo 1: Introducción General
Una empresa se asemeja a un ser vivo, que cuando deja de crecer, compromete su desarrollo futuro. Lo importante no es tanto el tamaño sino su capacidad de enfrentar y responder con éxito a su entorno. A lo largo de las siguientes 6 ediciones de la revista Dinero, desarrollaremos los factores de éxito para lograr el crecimiento empresarial.
Cuadernillo 2: Gestión Financiera para el Crecimiento Sostenible
La dinámica de los negocios hoy en día, ha llevado a que la PYME reaccione de manera rápida a los cambios del mercado y se organice de manera estructurada para poder lograr la sostenibilidad del crecimiento empresarial. Las exigencias comerciales y de servicios requieren que el empresario trabaje en una planeación estratégica orientada a cubrir las necesidades del mercado y poder asumir el reto de enfrentarse a una competencia más globalizada, a negociar con sus proveedores y a manejar unas óptimas relaciones con sus acreedores.
Cuadernillo 3: Innovacion
A la palabra “innovación” le puede estar ocurriendo un problema
grave en la actualidad. Se ha puesto de moda. Cuando los términos en administración se ponen de moda, pasan cosas peligrosas. Primero, todo el mundo se siente obligado a conocer el tema y a discutirlo en la oficina y en el coctel. Pasado poco tiempo, sin embargo, todos vuelven a ponerse de acuerdo, pero esta vez para afirmar que en que el tema ya está demasiado trajinado, se ha puesto viejo, está pasado de moda. Sin haber tenido la ocasión de hacer la prueba, aprender de la experiencia, las ideas caen en desuso. Es un mal hábito que hace parte de nuestro subdesarrollo.
Cuadernillo 4: Ventas, mercadeo y produccion
Un presidente para Latinoamérica de una multinacional, tenía el dicho: “LAS VENTAS SON TAN IMPORTANTES QUE NO PUEDEN DEJARSE EN MANOS DE LA GENTE DE VENTAS” y que razón tiene.
Cuadernillo 5: Gestion de la expansion Geografica
Hoy la PYME se encuentra, en la encrucijada de exportar los productos o servicios a los mercados globales o no hacerlo. Cada vez la información que se recibe a través de medios de comunicación, Internet, correos electrónicos seducen continuamente a los empresarios en tomar el riesgo de buscar nuevos mercados, que son atractivos para ofrecer sus productos o servicios.
Cuadernillo 6. Gestion del talento humano
Obtener mejoras importantes en la productividad de las operaciones, implementando varias acciones para ser más competitivos en el mercado nacional e internacional, es imprescindible para los empresarios colombianos.
Bonus: Casos Exitosos
En este documento podras disfrutar de algunos casos de exito empresarial, que te podran servir de motivacion e inspiracion para que lleves tu empresa al exito.
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Lista de Cuadernillos:
grave en la actualidad. Se ha puesto de moda. Cuando los términos en administración se ponen de moda, pasan cosas peligrosas. Primero, todo el mundo se siente obligado a conocer el tema y a discutirlo en la oficina y en el coctel. Pasado poco tiempo, sin embargo, todos vuelven a ponerse de acuerdo, pero esta vez para afirmar que en que el tema ya está demasiado trajinado, se ha puesto viejo, está pasado de moda. Sin haber tenido la ocasión de hacer la prueba, aprender de la experiencia, las ideas caen en desuso. Es un mal hábito que hace parte de nuestro subdesarrollo.
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lunes 18 de enero de 2010
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