domingo 26 de abril de 2009
Si te gustan las inversiones y talvez estas pensando en adentrarte en este fascinante mundo tal vez este articulo te pueda interesar, aqui el señor warren buffet nos da una lista de lo que el hace y ha hecho para lograr tan buenos rendimiento en un mercado tan dinamico.
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Warren Buffetf es considerado el mejor inversionista de todos los tiempos. Es uno de los hombres mas ricos del mundo, e hizo noticia cuando, en 2006, decidió donar a la fundación Bill & Melinda Gates el 80% de su fortuna, es decir, unos US$ 37.000 millones. Ciertamente, ésta fue la donación individual más grande hecha en la historia de Estados Unidos.
El gurú de la bolsa ha legado al mundo una amplia gama de enseñanzas. Una de ellas: en 1964 un escándalo llevó las acciones de American Express a US$ 35. Mientras el resto vendía, Buffett acumulaba títulos. Al año siguiente, habían doblado su precio.
Este es su decálogo:
1. Invertir sólo en negocios controlables: Buffett nunca invierte en negocios que no comprende. Desde joven se preocupó por saber cómo funcionaban las compañía en las quería invertir. Aunque es amigo de Gates, nunca invirtió en Microsoft.
2. Tener la paciencia como virtud: Cuando encuentra una candidata, analiza su negocio y su mercado y espera hasta conseguir el precio adecuado. Le gusta ir la caza de acciones que cotizan por debajo de su valor real.
3. Mirar siempre a largo plazo: Buffett tiene una premisa: “nuestro horizonte preferido es para siempre”. 4. Diversificar sólo lo necesario Según Buffett, “una diversificación amplia sólo es necesaria cuando el inversor no entiende lo que está haciendo”. Considera que “el riesgo se reduce concentrándose en unos pocos valores”.
5. Tener muy claro el perfil de riesgo: El gurú americano recomienda no entrar en bolsa si el Inversor no es capaz de asumir, sin entrar en situación de pánico, que la acción que adquiere puede perder un 50% de su valor.
6. Comprar negocios, no acciones: Para Warren, lo fundamental es el negocio. Siempre busca compañías con una dirección de calidad probada, unas tasas históricas mínimas de rentabilidad y una posición dominante. 7. Tener cautela ante el optimismo Para Buffett, “el optimismo es el enemigo del inversor racional”. Recomienda ser precavidos cuando los demás están eufóricos y pasar a ser optimistas cuando los demás empiezan a tener miedo.
8. No dejarse arrastrar por las modas: El inversor debe ser consecuente con su perfil de riesgo. Warren Buffett es reacio a dejarse llevar por las modas. Por ejemplo, le fue bien cuando se quedó, a fines de los ’90, al margen del boom de Internet.
9. Tener habilidad para decir “no”: Este multimillonario es partidario de decir no a una oportunidad. Según sus propias palabras, la habilidad para decir “no” es una ventaja tremenda para un inversor.
10. No ejercer de gurú: Como recomienda Buffett a través de una de sus citas: “No intentes predecir la dirección de los mercado, la economía, los tipos de interés o los procesos políticos. Vive el presente”.
domingo 26 de abril de 2009
Una de las actividades que mas disfruto hacer es leer historias de exito empresarial y buscar a las personas detras del emprendimiento y leer lo que piensan acerca de alcanzar el exito, hacer esto me motiva y me hace ver que hay algo mas alla de lo que enseñan los maestros de escuela y universidad, recomiendo hacer esta actividad a aquellas personas que sacan malas notas en sus estudios ya que les servira para ver que una mala npta significa que tu no piensas com tu profesor quiere que pienses lo cual no es muy malo si tu profesor no es muy exitoso en lo que hace, veras que estas personas piensan de una manera muy distinta y que sacarian notas como las tuyas en una universidad.
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Hoy les quiero compartir algo del pensamiento de Thomas S. Monaghan el fundador de una empresa como la que muchos soñamos, totalmente sistematizada y que opere en cientos de paises simultaneamente. Espero que disfrutes la lectura.
Thomas S. Monaghan, conocido como Tom Monaghan, es un entrepreneur nacido en 25 de marzo de 1937 en Ann Arbor, Michigan, en Estados Unidos. Su mega-éxito: ser el creador de la mayor franquicia de pizzas en el mundo.
La fundación y desarrollo de esta multinacional es una de las clásicas historias de como un “self-made man” (un hombre “que se hace a sí mismo) estadounidense logra armar un imperio desde la nada. Al iniciar el negocio, Tom, de 23 años, no tenía estudios universitarios, ni dinero ni experiencia en la administración de negocios.
En diciembre de 1960, Tom y su hermano James compran DomiNick's, una tienda de pizzas en Ypsilanti, Michigan. Para cerrar la operación, Monaghan pidió prestados US$500. En 1961, Tom cambia a su hermano James un volkswagen escarabajo por la participación del control de una tienda de pizzas.
En 1965 adopta el nombre de Domino's a sugerencia de un conductor y se diseña el logotipo rojo y blanco con tres puntos que ahora es mundialmente conocido. Cada punto representaba un restaurante. Dos años después comienza su despegue nacional y mundial a través del sistema de franquicias. En 1983 abren el restaurante N° 1.000. Hoy tienen presencia en más de 63 países y cuentan con más 7.500 sucursales. Su fundador, además, es dueño del equipo de baseball “Los Tigres de Detroit” y se ha caracterizado por ser un entusiasta filántropo católico y conservador –vivió en un orfanato católico en su niñez y se integró a los Marines cuando no pudo pagar sus estudios superiores.
En una entrevista con Dan S. Kennedy, un estratega de marketing y consultor estadounidense, Tom Monaghan precisó las cinco prioridades que componen su “filosofía casera sobre el éxito”.
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1- Espiritual: Es su fe católica. “Siempre he sabido que no puedo tener éxito en la tierra si no estoy bien con Dios. En un comienzo pasé muchas dificultades, pero siempre me levanté más fuerte cada vez porque creía en mí mismo. Eso es lo que el poder de la fe hizo por mí”.
1- Espiritual: Es su fe católica. “Siempre he sabido que no puedo tener éxito en la tierra si no estoy bien con Dios. En un comienzo pasé muchas dificultades, pero siempre me levanté más fuerte cada vez porque creía en mí mismo. Eso es lo que el poder de la fe hizo por mí”.
2- Social: Es cuidar y construir una familia y amigos entrañables. “Nunca hubiera tenido éxito sin el tremendo entendimiento de mi esposa Margie [Marjorie Zybach]. Después de la familia, en mi escala de relaciones sociales vienen los amigos. Nadie puede triunfar sin amigos. Tercera prioridad social: participar en programas que apoyen a tu comunidad”.
3- Mental: Es la fortaleza mental para enfrentar los desafíos. “Una conciencia saludable ayuda a mejorar tu autoestima, a mantener una actitud positiva y una visión optimista. Soy de los que cree firmemente que la mente necesita ejercitarse. Crecerá en capacidad y habilidad de reflexión si continuamente se le desafía con nuevas preguntas y más información”.
4- Física: Entender al cuerpo como el templo del alma. “Por eso enfatizo mucho cuidar la condición física. Trabajo seis días a la semana y corro al menos tres. Te ayuda a aliviar tu estrés y hace que mi adrenalina se mantenga fluyendo”.
5- Financiera: “La pongo al final, porque depende de las otras cuatro. Si las anteriores prioridades funcionan bien, el éxito financiero vendrá”.
¿Sólo eso? No. Tom Monaghan también reconoce haber seguido los consejos de otros pensadores y estrategas con mucha dedicación. Los principales libros que lo llevaron al éxito: Think and Grow Rich (“Piensa y Crece Rico”), de Napoleon Hill, y todos los textos y publicaciones de Dale Carnegie. La lista continúa con:
* The One-Minute Manager, de Kenneth Blanchard y Spencer Johnson.
* In Search of Excellence, de Tom Peters y Robert Waterman.
* The Sky’s the Limit, de Wayne Dyer.
* La autobiografía de Frank Lloyd Wright.
* Up the Organization, de Robert Townsend y Warren Bennis.
* Cualquier publicación de Knute Rockne.
* Grinding It Out, de Ray Kroc.
* How Showmanship Sells, de Elmer Leterman.
* My Life and My Work, de Henry Ford.
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Estaba revisando mi correo y encontre una diapositiva con este articulo, a mi me gusto. Es increible la forma en que Bill Gates ve la vida, aqui esta diciendo las 10 reglas basicas de la vida y según decía es un mensaje dirigido a la juventud para que afronten la vida de la mejor manera, sin esperar a que las cosas lleguen por si solas o que otro las haga por nosotros.
Yo respeto y admiro a Bill Gates, puede que no sea el más grande genio de la historia y que no sea el ser mas bondadoso, pero no se le puede quitar los meritos y logros alcanzados luego de una vida de lucha. Bien aqui esta la lista espero que te guste:
Regla Uno- La vida no es justa, acostúmbrate a ello.
Regla Dos- Al mundo no le importará tu autoestima. El mundo esperará que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no contigo mismo.
Regla Tres- No ganarás US$5.000 mensuales justo después de haber salido de la preparatoria y no serás un vicepresidente hasta que con tu esfuerzo te hayas ganado ambos logros.
Regla Cuatro- Si piensas que tu profesor es duro, espera a que tengas un jefe. Ese sí que no tendrá vocación de enseñanza ni la paciencia requerida.
Regla Cinco- Dedicarse a voltear hamburguesas no te quita dignidad. Tus abuelos tenían una palabra diferente para describirlo: le llamaban oportunidad.
Regla Seis- Si metes la pata, no es culpa de tus padres, así que no lloriquees por tus errores; aprende de ellos.
Regla Siete- Antes de que nacieras, tus padres no eran tan aburridos como son ahora. Ellos empezaron a serlo por pagar tus cuentas, limpiar tu ropa y escucharte hablar acerca de la nueva onda en la que estabas. Así que antes de emprender tu lucha por las selvas vírgenes contaminadas por la generación de tus padres, inicia el camino limpiando las cosas de tu propia vida, empezando por tu habitación.
Regla Ocho- En la escuela puede haberse eliminado la diferencia entre ganadores y perdedores, pero en la vida real no. En algunas escuelas ya no se pierden años lectivos y te dan las oportunidades que necesites para encontrar la respuesta correcta en tus exámenes y para que tus tareas sean cada vez más fáciles. Eso no tiene ninguna semejanza con la vida real.
Regla Nueve- La vida no se divide en semestres. No tendrás vacaciones de verano largas en lugares lejanos y muy pocos jefes se interesarán en ayudarte a que te encuentres a ti mismo. Todo esto tendrás que hacerlo en tu tiempo libre.
Regla Diez- La televisión no es la vida diaria. En la vida cotidiana, la gente de verdad tiene que salir del café de la película para irse a trabajar.
Regla Once- Sé amable con los "NERDS" (los más aplicados de tu clase). Existen muchas probabilidades de que termines trabajando para uno de ellos.
sábado 25 de abril de 2009
Quienes ya leyeron los libros de Jorge Duque Linares ya se habran dado cuenta de que son muy buenos y que realmente son una fuente interesante de informacion y motivacion. En esta ocasion les quiero compartir unas audio conferencias de este motivador personal, podran encontrar mensajes de autosuperacion, motivacion, como triunfar, pensamiento positivo, etc. Tuve que meterlas en varios paquetes para poderlas subir asi que pido disculpas de antemano si meti dos veces un mismo archivo.
Esta Es La Lista De Audio Conferencias:
Primer Paquete: Click Aqui Para Descargar
* Inteligencia Emocional
* Maneje Sus Emociones
* Venza La Mediocridad
Segundo Paquete: Click Aqui Para Descargar
* Como Alcanzar La Excelencia
* Tres Claves Para El Exito
* Triunfar
Tercer Paquete: Click Aqui Para Descargar
* El Amor A Si Mismo
* El Amor Posesivo
* La Soledad
Cuarto Paquete: Click Aqui Para Descargar
* La Fidelidad
* La Responsabilidad
* La Sinceridad
* La Timidez
Quinto Paquete: Click Aqui Para Descargar
* La Tenacidad
* Pensamiento Positivo
* La Mision De Educar
Sexto Paquete: Click Aqui Para Descargar
* Proyecto De Vida
* Sin Excusas
* Valores Para Triunfar
Septimo Paquete: Click Aqui Para Descargar
*Relacion De Hijos A Padres
* Relacion De Padres A Hijos
Cada conferencia dura alrededor de 30 minutos y estan en formato mp3 o wma, las recomiendo totalmente, basta con que guardes algunas en tu ipod o mp3 y te dispongas a cambiar tu vida para que estos recursos hagan su trabajo.
(Si te gusto esto tal vez te quieras suscribir via e-mail al blog para mantenerte actualizado de cada nueva publicacion que se haga, basta con que ingreses tu correo en el recuadro de la parte superior izquierda del blog y confirmes tu suscripcion).
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* Inteligencia Emocional
* Maneje Sus Emociones
* Venza La Mediocridad
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* Tres Claves Para El Exito
* Triunfar
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* El Amor A Si Mismo
* El Amor Posesivo
* La Soledad
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* La Responsabilidad
* La Sinceridad
* La Timidez
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* La Tenacidad
* Pensamiento Positivo
* La Mision De Educar
Sexto Paquete: Click Aqui Para Descargar
* Proyecto De Vida
* Sin Excusas
* Valores Para Triunfar
Septimo Paquete: Click Aqui Para Descargar
*Relacion De Hijos A Padres
* Relacion De Padres A Hijos
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sábado 25 de abril de 2009
viernes 24 de abril de 2009
En una entrada anterior habia publicado un articulo con historias muy divertidas que nos dan excelentes lecciones de buena gestion empresarial y pues viendo que fue un articulo que gusto mucho aqui les comparto tres lecciones mas que seguro te llenaran de una gran sabiduría empresarial. Como en el anterior articulo quedé en el caso cuatro, en este continuare la secuencia asi que empezara desde el caso numero cinco.
Caso 5: Sobre la información correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisión después de estar 22 años en la cárcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación.
Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Lo vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No lo hagas enojar.
¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le gustas y me quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo.
¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!!
Lección: No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas.
Caso 6: Quien habla último…
Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo, encuentran una antigua lámpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno, dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! Porfía el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe y … ¡Puff! …¡Desaparece!
Sin salir de su asombro, el vendedor grita:
- ¡Ahora a mí! … Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y … ¡Puf! … ¡Desaparece!
- Bueno, ahora te toca a tí, le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo, dice el gerente.
Leccion: Siempre hay que dejar que el jefe hable el primero.
Caso 7: Aprenda A Escuchar
Iba una mujer caminando con su novio por la calle, de pronto unos obreros le gritan:
- “Idiota, no la lleves a pasear, llévala a un lugar oscuro y hazle el amor.
El novio muy avergonzado sigue caminando con su novia y llegan a un parque donde hay varios ancianos sentados y estos le gritan al novio:
- Para que andas de la mano de tu novia, estrújala hazle el amor aquí mismo o llévatela a un motel, pero no andes de la mano con ella, terrorista del amor.
El novio se avergonzó y decidió dejar a su novia en casa y se despide:
- Hasta mañana mi amor.
La novia enojada le contesta:
- Hasta mañana, ¡sordo!
Lección: Escuche y ponga en práctica los consejos de los asesores externos, son gente de experiencia, de lo contrario, su imagen y gestión empresarial se verán seriamente deterioradas.
Si aun no haz leido las primeras cuatro lecciones, lo puedes hacer haciendo click aqui.
Pon en practica estas lecciones y veras como te convertiras en un gran estratega empresarial. Este articulo no lo escribí simplemente fue un correo que me llegó y quize compartirlo.
Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisión después de estar 22 años en la cárcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación.
Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Lo vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No lo hagas enojar.
¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le gustas y me quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo.
¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!!
Lección: No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas.
Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo, encuentran una antigua lámpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno, dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! Porfía el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe y … ¡Puff! …¡Desaparece!
Sin salir de su asombro, el vendedor grita:
- ¡Ahora a mí! … Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y … ¡Puf! … ¡Desaparece!
- Bueno, ahora te toca a tí, le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo, dice el gerente.
Leccion: Siempre hay que dejar que el jefe hable el primero.
Iba una mujer caminando con su novio por la calle, de pronto unos obreros le gritan:
- “Idiota, no la lleves a pasear, llévala a un lugar oscuro y hazle el amor.
El novio muy avergonzado sigue caminando con su novia y llegan a un parque donde hay varios ancianos sentados y estos le gritan al novio:
- Para que andas de la mano de tu novia, estrújala hazle el amor aquí mismo o llévatela a un motel, pero no andes de la mano con ella, terrorista del amor.
El novio se avergonzó y decidió dejar a su novia en casa y se despide:
- Hasta mañana mi amor.
La novia enojada le contesta:
- Hasta mañana, ¡sordo!
Lección: Escuche y ponga en práctica los consejos de los asesores externos, son gente de experiencia, de lo contrario, su imagen y gestión empresarial se verán seriamente deterioradas.
Si aun no haz leido las primeras cuatro lecciones, lo puedes hacer haciendo click aqui.
Pon en practica estas lecciones y veras como te convertiras en un gran estratega empresarial. Este articulo no lo escribí simplemente fue un correo que me llegó y quize compartirlo.
viernes 24 de abril de 2009
jueves 16 de abril de 2009
Quiero compartirles una de las historias mas apasionantes de el mundo del internet, ademas de que fue uno de los pioneros en el comercio electronico, Amazon es sin duda una compañia de admirar e igualmente su creador Jeff Bezos es sin duda un claro ejemplo de emprendimiento, bien aqui esta su historia en video (son 4 partes)
Primera Parte
Primera Parte
Segunda Parte
Tercera Parte
Cuarta Parte
Espero que esta historia te haya servido de motivacion para seguir adelante con tus proyectos.
*Click Aqui Para Ver Mas Historias De Exito Empresarial
jueves 16 de abril de 2009
Los audiolibros se han convertido en una opcion interesante para aquellos que no les agrada mucho la lectura, incluso el mismo Robert Kiyosaki, los recomienda como una buena alternativa puedes guardar los archivos en tu mp3 o ipod y escuchar lo que habias ignorado por no ser muy fan de la lectura, por ello inaguro hoy la seccion Audiolibros, alli se publicaran libros en formatos audio, pero solo de temas relacionados con los temas del blog.
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El primer audiolibro que quiero compartir se llama "Seminario Carrera De Ratas", un audiolibro enfocado a trabajar en ayudarte a alcanzar la libertad financiera.
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Caracteristicas De La Descarga:
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Formato: Mp3
Duracion: 2 Horas
Servidor: MediaFire
Idioma: Español
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No importa lo difícil que esté su situación financiera actual, el primer paso es establecer su meta de libertad financiera. ¿Por qué es importante establecer una meta de libertad financiera? Porque la persona que no tiene una meta de libertad financiera, trabajará toda su vida para alguien que sí la tiene. Además, tener una meta le ayudará a tomar mejores decisiones, incrementar su motivación y enfocar todos sus recursos para avanzar con mayor rapidez hacia la Libertad Financiera. Si quiere aprender a establecer su meta de libertad financiera, en este seminario también aprenderá: Cuál es la verdadera definición de libertad financiera, Múltiples Fuentes de Ingreso Pasivo y Las diferencias entre el ingreso pasivo y un sueldo o salario tradicional.
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Enlace De Descarga: Click Aqui Para Descargar
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(Proximamente se publicara mas audiolibros, si no quieres perderte de ninguno te invito a que te suscribas al blog para enterarte via e-mail de las nuevas publicaciones)
Esta es la continuacion del libro Los Siete Habitos De La Gente Altamente Efectiva, igualmente es un libro muy reconocido y que se puede conseguir de manera gratuita en diferentes lugares de la red, pero la red es tan grande que siempre hay espacio para uno mas, por eso ya pueden descargar en Negocios Y Emprendimiento este interesante libro, recuerda que en nuestra seccion de E-Books Gratis puedes encontrar mas libros digitales de tu interes.
(Te invito a que te suscribas al blog para mantenerte al tanto de cada nueva publicacion que se haga, basta con que ingreses tu e-mail en el recuadro de la parte superior izquierda del blog y luego confirmes tu suscripcion a traves de un correo que te llega, y listo quedaras suscrito)
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Este es uno de los mejores libro que he leido, y aunque yo se que se puede en contrar en muchos lugares de la red, quiero publicarlo en el blog por si alguno no lo ha leido.
Casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el trabajo como en la vida privada, podría mejorar en muchos aspectos, pero pocos saben cómo conseguirlo. Stephen R. Covey, el llamado Sócrates americano, no da consejos paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su método es claro, certero y eficiente: casi un cursillo dividido en siete etapas que el lector deberá asimilar y poner en práctica por su propia cuenta, adaptándolas a su personalidad y aplicándolas libremente en todos los ámbitos de su vida cotidiana. Para ello, el autor se sirve de anécdotas penetrantes y significativas destinadas a hacernos reflexionar sobre cada uno de nuestros actos y sobre el modo de acceder al cambio, a la verdadera paz mental. El resultado es la construcción de una autoconfianza a prueba de bomba a través del desarrollo del propio carácter, de la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar nuestro universo laboral e íntimo en algo auténtico, único e intransferible.
Casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el trabajo como en la vida privada, podría mejorar en muchos aspectos, pero pocos saben cómo conseguirlo. Stephen R. Covey, el llamado Sócrates americano, no da consejos paternalistas ni se dedica a sermonear sin ton ni son. Su método es claro, certero y eficiente: casi un cursillo dividido en siete etapas que el lector deberá asimilar y poner en práctica por su propia cuenta, adaptándolas a su personalidad y aplicándolas libremente en todos los ámbitos de su vida cotidiana. Para ello, el autor se sirve de anécdotas penetrantes y significativas destinadas a hacernos reflexionar sobre cada uno de nuestros actos y sobre el modo de acceder al cambio, a la verdadera paz mental. El resultado es la construcción de una autoconfianza a prueba de bomba a través del desarrollo del propio carácter, de la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar nuestro universo laboral e íntimo en algo auténtico, único e intransferible.
sábado 11 de abril de 2009
Aqui va otro capitulo del libro "Pasion Por Emprender", en este Andy nos muestra la forma en que creo el equipo de trabajo con el que inicio Officenet, la importancia de los equipos y como escoger a las personas correctas para emprender.
La idea de que detrás de todo gran emprendimiento hay un gran emprendedor se aplica también a las distintas tareas de su implementación. Detrás de una gran logística siempre habrá un gran emprendedor enfocado en esa actividad; lo mismo ocurre en el caso del marketing, la administración y todas las áreas del negocio. Si el proyecto fue realmente excelente, detrás del emprendedor hay un equipo de primer nivel. Si un emprendedor cree que él fue el único determinante del éxito de su proyecto, se equivoca. Los héroes individuales no existen. Los que triunfan son los equipos.
Siempre tuve la filosofía de que un emprendedor de nivel “A” desea para su equipo gente que califique como “A+”; en cambio, un emprendedor “B” busca gente de nivel “C”. Desde que empezamos Officenet, con Santiago siempre buscamos personas más capaces que nosotros. ¡Y encontramos muchas! No nos importaban la edad y el currículum, sino que fuese la gente más talentosa que pudiésemos hallar. Donde había talento, ¡lo queríamos! Después veríamos cómo aprovecharlo. En Axialent, con Fred el proceso fue siempre similar.
LA BÚSQUEDA
Antes de formar el equipo inicial de Officenet, nuestra experiencia en búsqueda y selección de personal era casi nula. Habíamos participado en algunos procesos de selección encarados por Procter & Gamble, pero nunca habíamos contratado empleados ni tenido gente a nuestro cargo. Lo que hicimos entonces fue consultar a algunas personas que respetábamos y que tenían mucha experiencia en el tema, para que nos ayudaran a conocer los pasos necesarios de un buen proceso. Les pedimos ayuda en la elección de los medios para lanzar la convocatoria, la redacción de los anuncios y los mecanismos de selección que debíamos emplear.
En nuestro plan de negocios para Officenet habíamos definido siete roles que debíamos cubrir contratando personal:
• Chofer de camioneta
• Empacador en depósito
• Asistente administrativo
• Telemarketer
• Gerente administrativo
• Ejecutivo de cuenta
• Ejecutivo de grandes cuentas
Para cada rol armamos una tabla o matriz de puntajes. La idea era que cada rol tuviera sociada una serie de competencias deseadas. A cada característica le asignábamos un porcentaje y así surgía un puntaje total. Por ejemplo, para empacador, el esquema era:
Considerando que buscábamos un total de veinticinco personas, quizás alguien se pregunte por qué no recurrimos directamente a amigos, conocidos y recomendados para cubrir esas vacantes. La razón es sencilla: queríamos contar con la gente más talentosa que pudiésemos hallar en el mercado y no queríamos prejuzgar a nadie positivamente por su contacto personal con nosotros. Nos parecía fundamental respetar este proceso de búsqueda. A los amigos y conocidos que podían estar interesados les ofrecimos que participaran como cualquier otra persona. Si realmente eran buenos, iban a fluir por las etapas del proceso y serían seleccionados. Esto fue duro, sobre todo en un contexto de alto desempleo donde muchos nos veían como una fuente laboral segura; pero decidimos aplicar este criterio incluso con gente que nos era muy, pero muy cercana. De hecho, adicionalmente decidimos que no íbamos a contratar a ningún familiar, por muy bueno que fuera. Nos parecía (y le recomiendo a todo emprendedor que considere esta premisa) que “nunca hay que contratar a alguien a quien nunca podrías despedir”. Era la única forma de garantizar la calidad del resultado final.
Recibimos más de mil respuestas al aviso, que debimos filtrar para llegar a una cifra razonable de candidatos. Revisamos los mil currículum uno por uno y llenamos la matriz de roles, poniendo un puntaje de 1 a 10 para cada rubro de nuestro esquema. Después armamos el promedio de puntaje general de cada postulante e invitamos a los que mejor calificaban para el siguiente paso de la selección. Por ejemplo, para el puesto de empacadores, llamamos a los treinta mejores de ese rubro.
LA SELECCIÓN
Así preseleccionamos a unas trescientas personas y las convocamos a un hotel de alto nivel del centro de Buenos Aires. Para ello contratamos una empresa que se encargó de citarlas y nos ayudó con la logística del encuentro.
Cuando todos estaban reunidos, me presenté y les dije: “Represento una compañía multinacional que se instalará en el país. No puedo darles más detalles por ahora, por un tema de confidencialidad, pero los hemos convocado para que completen un test de aptitudes personales. Este test consiste en una serie de pruebas de capacidad de razonamiento”.
¡La gente estaba totalmente descolocada! Querían saber cuál era la empresa. “¿Por qué no dan el nombre?”, nos preguntaban. Los choferes estaban indignados: “Vine a mostrarles mi camioneta. Está estacionada acá cerca. ¿Por qué me hacen perder el tiempo con un test de razonamiento? ¡Nunca me hicieron eso!”. Pero en el transcurso del día fueron comprendiendo que no buscábamos buenos vehículos, sino talento. Siempre es posible conseguir una camioneta mejor; pero un chofer inteligente, capaz de tomar decisiones por sí mismo cuando surge un problema en la entrega del pedido a un cliente, ¡eso sí que es difícil de hallar!
A los preseleccionados les tomamos una batería de tests que medían su capacidad de razonamiento abstracto, verbal y espacial, y de precisión. Las pruebas arrojaban un puntaje para cada uno de esos aspectos, y así seleccionamos el top 30 por ciento de cada rol para la siguiente fase, que consistía en entrevistas individuales: eran ochenta personas, entre las cuales debíamos elegir a los veinticinco integrantes de nuestro equipo.
BUSCAR A LOS MEJORES
El primer filtro para esas entrevistas lo hice yo. Los llamamos y les contamos por teléfono de qué se trataba la empresa, el sueño de gran proyecto que teníamos y el salario que ofrecíamos. Algunos se mostraron decepcionados de la “gran multinacional” que en realidad era sólo un plan de negocios. Otros, en cambio, mantuvieron un gran interés. Finalmente entrevistamos a unos cincuenta de los ochenta seleccionados. Nos distribuimos las entrevistas con Santiago: él recibió a
la gente para logística y administración, y yo a la que se postulaba para telemarketing y el área comercial.
Con las entrevistas, lo único que queríamos averiguar era: “Esta persona, ¿tiene ese fuego interior y ese deseo de triunfar que necesitamos?”. Y esto se respondía detectando esos atributos del EMPRENDEDOR que vimos en el capítulo 1: sus sueños, su actitud de protagonista, su disposición para aprender, su pasión, su grado de compromiso...
Hacíamos preguntas que parecían totalmente descolocadas en una entrevista laboral. Por ejemplo:
— ¿Cuántas escuelas te parece que hay en el país?
—Yo qué sé...
—Supongamos que te doy diez minutos para acercarte al mejor número posible, ¿cómo buscarías
la respuesta?
Era divertido porque muchas preguntas no tenían solución y llegar a ella era lo que menos nos interesaba. Sólo queríamos ver cómo pensaban y si ante un problema se daban por vencidos fácilmente o no.
A veces también los poníamos “contra las cuerdas” diciéndoles cosas como “No entiendo, no me diste ninguna razón para contratarte. Hay otros cincuenta que quieren tu lugar. Quiero oír algo que me haga cambiar de opinión”. Eran frases duras, pero los buenos se veían a las claras. También les pedíamos hacer juego de roles (role playing). Les decíamos: “Soy un cliente que te llama enojado. En la oficina de al lado hay un teléfono, te voy a llamar para quejarme; quiero ver cómo respondes”.
Recuerdo que había una persona muy buena, pero que a la hora de contratarla me preguntó:
— ¿Por cuánto tiempo me garantizan el puesto?
— ¿Cómo?
—Sí, ¿por cuánto tiempo tengo garantizado el puesto?
— ¡Por un día!
Y finalmente no le hicimos una oferta. Queríamos emprendedores apasionados, no empleados a sueldo preocupados por su seguridad laboral.
Así seleccionamos uno a uno los veinticinco miembros del equipo inicial de Officenet. Marcelo Menghini comenzó como empacador de pedidos. Hoy es gerente de operaciones. Pablo Simón Cassarino, con sus 19 años de entonces, empezó como asistente de marketing; dos años después, era director comercial con más de doscientas personas a su cargo, y luego vicepresidente de la empresa en la Argentina, con sólo 24 años de edad. Es decir, muchas personas que tenían ese “león ganador” en su interior lograron con el tiempo sacarlo a relucir y crecieron con Officenet.
UNA SELECCIÓN DISTINTA
Para Axialent, el proceso inicial de selección fue distinto, ya que buscábamos gente de un perfil muy especial. Necesitábamos gerentes generales para siete oficinas, y lo que era más difícil aún, todos debían reunir experiencia gerencial, un alto nivel de conciencia profesional y espiritual y un gran corazón para comprender la dimensión humana que subyace en los problemas de negocios. ¡Qué combinación difícil de hallar!
En este caso, personalizamos mucho más el proceso de búsqueda y selección. mpezamos escribiendo lo que para nosotros era el “perfil ideal” casi inalcanzable de la gente que queríamos para el equipo. No sólo incluía cuestiones que tenían que ver con la experiencia profesional y corporativa, sino qué tipo de música le gustaba, qué deportes lo atraían, qué lecturas prefería, cómo pensaba sobre determinados temas.
Hicimos la búsqueda de tres maneras. Fred Kofman me puso en contacto con ex clientes de LCC que se “enamoraron” de su labor de consultoría y que en algún momento le habían comentado: “¡Qué lindo sería dedicarme a esto toda la vida!”. Entre ellos, estaban Ricardo Gil —ex vicepresidente de Relaciones Humanas de EDS para Latinoamérica— y Guillermo Bort —ex ejecutivo senior de Microsoft en América latina—, que hoy están al frente del equipo de la formación de consultores y de la oficina de Axialent en Buenos Aires, respectivamente.
Otro grupo estaba formado por gente que yo conocía y en la que notaba ese perfil tan particular. Por ejemplo, Ana María Diniz, a quien ya mencioné en el capítulo 4, era una empresaria muy exitosa que conocí en Harvard estudiando juntos y era una persona con un enorme corazón. Era increíble su compromiso para ayudar a la gente a ser más humana y su enorme determinación de dedicar su vida a eso. También había gente muy joven, como Carola Hart. La conocí cuando ella tenía 14 años y vino a un seminario de la fundación Iniciativa, que habíamos organizado para promover el liderazgo entre los jóvenes. A los 18 años, Carola ya era presidente y directora ejecutiva de Iniciativa y tiempo después, cuando le conté del proyecto de Axialent, le encantó sumarse al equipo.
Un tercer grupo surgió a través de referencias. Visité a personas que tenían esa combinación de experiencia gerencial y amor por lo humano y les pregunté: “¿Dónde encuentro gente que tenga esa misma afinidad para este rol?”. Así, por ejemplo, me dieron los nombres de Albert Durig, que está al frente de nuestra oficina en San Francisco, y de Jean Marc Laouchez, que lidera Axialent en el Brasil. El caso de Jean Marc me llamó mucho la atención. Formaba parte del equipo senior de McKinsey, la consultora estratégica de negocios reconocida mundialmente, una actividad en la que predominan las mentes frías. Pero todo el mundo me dijo: “Jean Marc es una excepción a la regla. ¡Tiene un gran corazón!”.
Así, poco a poco, con mi socio Fred Kofman encontramos a cada uno de esos individuos únicos. Hoy ya podemos ver en Axialent el impacto de contar con este equipo de gente excepcional.
LA IMPORTANCIA DE LOS TALENTOS
Aquí quiero detenerme un momento, porque vengo hablando de “talentos, talentos, talentos”, pero aún no definimos el término.
Cuando hablo de talento no me refiero a una gran especialización técnica, a una gran habilidad para hacer una tarea concreta. Por talentos entiendo esa serie de aptitudes que llamo “metahabilidades” y que presenté en el capítulo 1. Mi visión es que, en el mundo emprendedor, el 70% del trabajo consiste en volcar esas meta-habilidades en la acción, y que sólo el 30% restante depende de la capacitación técnica previa.
Creo que es bueno para el equipo quien tiene esas meta-habilidades, y no quien sólo tiene un conocimiento técnico sobre cómo hacer la tarea. Si bien hay áreas críticas —como tecnología y administración— donde se requiere un stock de conocimientos acumulados previamente, muchas tareas deben aprenderse mientras se hacen, especialmente en temas comerciales y de operaciones.
Más que en el stock de conocimientos creo en el flujo de aprendizaje. A largo plazo, la actitud de quien aprende a aprender y está dispuesto a perfeccionarse es más valiosa que la de alguien que ya sabe.
Eso no quita que, en algún momento, sea necesario buscar personas con un gran conocimiento técnico acumulado para resolver cuestiones específicas. En Officenet, por ejemplo, durante el primer año tuvimos un problema muy serio de cobranzas que nos exigió encontrar a un especialista en el tema y ponerlo al frente del área. En tal situación, habría sido muy costoso “aprender sobre la marcha”; necesitábamos a alguien que ya tuviera mucho conocimiento y experiencia para salir de ese cuello de botella. Pero, una vez más, buscamos a alguien que, junto con esa especialización, tuviese talento emprendedor y capacidad de aprender a aprender.
A lo largo de estos años comprendí que nunca sobra la gente talentosa en un proyecto; en todo caso, lo que a veces falta es la capacidad creativa del emprendedor para encontrarle el rol adecuado dentro del equipo. Pero un talento siempre va a repagar su sueldo varias veces, si realmente es un talento.
¿HOMOGENEIDAD O DIVERSIDAD?
Parece haber dos posiciones divergentes sobre cómo conviene integrar un equipo: ¿Convoco gente que tenga mucha afinidad con mi manera de ser, para lograr homogeneidad, o por el contrario, creo un equipo con personalidades distintas que aporten enfoques variados?
Hay emprendedores que deciden formar su equipo con gente que está cortada siguiendo el mismo molde que ellos. Por ejemplo, si soy muy analítico, busco gente hiperanalítica. Así logro una gran homogeneidad: nos entendemos rápidamente, interactuamos de manera parecida, tenemos los mismos intereses. En general, estos equipos tienen una altísima performance, se mueven de manera unida y son muy rápidos en la toma de decisiones. La contrapartida es que todos sus miembros se convencen muy rápidamente de un mismo punto de vista porque todos piensan de manera similar. No hay un contrapeso: cuando el líder formal consulta a su gente, las respuestas del grupo suelen “confirmar” todo lo que opina sobre el tema, sin que le hagan ver otros puntos de vista. Un ejemplo muy común de este fenómeno son los grupos de amigos que empiezan un proyecto. Tienen intereses similares y, por ende, perfiles profesionales parecidos. Recuerdo que cuando Marcos Galperin creó Mercado Libre, la mayoría del equipo estaba formada por graduados de la Universidad de Stanford que habían sido compañeros en la maestría. Todos los veíamos como los “Stanford boys”.
En el otro extremo hay gente que busca crear contextos mucho más diversos, con gente que se complemente. Por ejemplo, si soy joven, busco alguien con mucha experiencia; si soy analítico, busco alguien con un espíritu más intuitivo. La ventaja es que esa diversidad amplía el panorama y genera mucha mayor interacción en los procesos de toma de decisiones. La contrapartida es que, en general, los procesos de decisión y la velocidad de respuesta se hacen más lentos.
No creo que haya una regla clara al respecto, pero empíricamente la conveniencia de un grupo homogéneo o variado se puede ligar con el momento que atraviesa el proyecto. EN EL CORTO PLAZO, UN EQUIPO DE GRAN VELOCIDAD PARECE MÁS VENTAJOSO, PERO A LARGO PLAZO PARECE MEJOR UNO QUE ESTÉ INTEGRADO POR PUNTOS DE VISTA DISTINTOS QUE SE COMPLEMENTEN.
En una etapa inicial del proyecto, cuando conviene actuar con rapidez, recomiendo tener gente muy parecida, porque tiene mucha velocidad de reacción, mucha capacidad de responder al contexto. Con una acotación: siempre y cuando tengas asesores externos que te desafíen en tu manera de pensar (en el capítulo 10 trataremos más este punto). Porque si no es así, el riesgo es que te conviertas en un sabelotodo, que lo único que hace es confirmar lo que piensa, ya que tu gente siempre compartirá tu opinión.
En cambio, a largo plazo conviene que armes un grupo con mayor diversidad y que aprendas a aprovechar esa riqueza de matices.
DEL GRUPO AL EQUIPO: LAS SEIS D
Cuando un emprendedor cuenta con un grupo que no es sólo la sumatoria de personas sino un equipo en serio, se producen situaciones que parecen mágicas. Es como en un buen cuadro de fútbol, donde el jugador que avanza con la pelota hacia el arco rival patea al centro del área de gol casi sin mirar porque sabe que su compañero está ahí, listo para recibir el pase.
En el proceso de formar un súper equipo hay varias claves, que van desde la selección de sus integrantes hasta las relaciones interpersonales en la marcha diaria de la empresa. Pero todas ellas tienen un denominador y objetivo común: UN GRUPO DE PERSONAS SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO SUS INTEGRANTES PIENSAN COMO DUEÑOS Y NO COMO EMPLEADOS.
Cuando los miembros de un grupo actúan preguntándose “¿Me autorizará mi jefe?” o “¿En qué me beneficia eso a mí personalmente?”, el equipo no existe. El equipo existe sólo cuando el empleado piensa: “Yo, como dueño que me siento, ¿qué creo que es lo mejor para mi empresa?”.
La pregunta que surge entonces es: ¿Cómo consigo que los integrantes del equipo se sientan dueños del proyecto? Hay un modelo, al que llamo “de las seis D”, que toma aspectos que creo fundamentales y que invito al lector a considerar:
• Distribuir parte del éxito generado.
• Dar el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.
• Dominar la dimensión humana de los problemas de negocios.
• Determinar las capacidades de cada miembro del equipo.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Disponer la información crítica del negocio ante la gente.
DISTRIBUIR EL ÉXITO. ¿QUIÉNES SE BENEFICIAN?
No concibo un escenario donde un buen emprendedor se haga rico y su equipo clave no reciba parte de esa riqueza.
Cuando un equipo logra el éxito para que sólo el líder se lleve ese triunfo, para mí no existe un verdadero éxito. ¿Cómo te van a mirar los miembros de tu equipo cuando sepan que fueron parte integral de esos logros y no compartieron sus frutos?
En el capítulo 6, al tratar la estructura de capital, vimos la importancia de incluir la participación accionaria de los empleados clave. Y digo “empleados clave” porque conozco emprendedores que, con una actitud casi populista, dicen: “Todos los empleados van a tener al menos una acción de la empresa, así se sienten dueños”. Creo que no es así como funciona el concepto. No se trata de que todos tengan que llevarse partes iguales en los logros, ni de que todos sean parte del reparto del valor generado. No apelo a un “comunismo del capital” ni a una “socialización” de acciones, sino que RECOMIENDO DAR PARTICIPACIÓN A QUIENES SABRÁN VALORARLA Y A QUIENES REALMENTE TENGAN CAPACIDAD DE GENERAR VALOR REAL CON SU TRABAJO Y DEDICACIÓN AL PROYECTO.
Hay dos formas básicas de concretar esa participación en el capital de la empresa: mediante la entrega de acciones u opciones sobre acciones a los empleados clave. Existen también otros métodos —como los llamados phantom stocks o stock appreciation rights—, pero prefiero no detallarlos aquí porque son demasiado sofisticados y poco habituales. Las acciones y las opciones, que veremos a continuación, cubren el 95 por ciento de los esquemas que normalmente se utilizan.
PARTICIPACIÓN EN LAS ACCIONES
Dar acciones a los empleados implica otorgarles directamente la propiedad sobre una porción de la empresa. Cuando hay utilidades y dividendos, el empleado-accionista recibe su parte proporcional.
Muchas veces estas acciones son de las llamadas “restringidas”, es decir que tienen limitaciones en cuanto a su titularidad y transferencia a terceros. Con esto se busca evitar que el empleado diga “Me voy de la empresa y sigo cobrando mis dividendos” al día siguiente de recibirlas. Lo habitual, entonces, es darle a un empleado clave acciones restringidas que luego de un plazo determinado quedan libres de limitaciones. En la jerga se lo llama vesting (“investidura” u “otorgamiento”) y el período de restricción suele ser de entre tres y cinco años.
En general, los empleados clave reciben entre el 0,5% y el 6% de las acciones de una empresa. Del 0,5% al 2% suele otorgarse a quien está al frente de áreas como tecnología o desarrollo de negocios, y el 6% suele reservarse para un gerente general contratado que no fue parte del equipo fundador. La suma de estas participaciones arroja entre el 10% y el 20% del capital total de la empresa.
UNA ALTERNATIVA: LAS OPCIONES
Las opciones son instrumentos muy creativos que sustituyen a las acciones. En el mundo de las finanzas, una opción es el derecho a adquirir una cantidad de acciones de una empresa, a un precio determinado, dentro de un plazo establecido.
La idea es que quien adquiere una opción se verá beneficiado si, en el momento en que puede ejercer su derecho de compra, el valor de la acción de esa empresa supera el precio estipulado de antemano. Si, en cambio, en ese momento el valor de la acción es menor, seguramente no ejercerá su opción. Sin duda, el interés del dueño de la opción estará en que a la empresa le vaya lo mejor posible, para obtener un mayor beneficio.
Es muy habitual su empleo cuando una empresa tiene inversores externos, especialmente cuando se trata de venture capitalists. En lugar de recibir acciones, el emprendedor adquiere opciones sobre acciones que podrá ejercer o no, según su conveniencia.
Este esquema de opciones es el más usado para dar participación a integrantes del equipo. Por ejemplo, el emprendedor puede decir a un empleado clave: “Te doy 20.000 opciones para comprar, de acá a tres años, acciones a cinco dólares por acción”. Si al cumplirse ese plazo el valor de la acción es menor a cinco dólares, el empleado no ejercitará su opción de compra, ya que estaría pagando por encima del precio del mercado. En cambio, si el valor de cada acción resulta de quince dólares, el empleado ejercerá sus opciones, pagará 100.000 dólares a la empresa y será dueño de 20.000 acciones, valuadas en 300.000 dólares. En tal caso, lo usual es que el empleado reciba un valor neto en acciones, sin hacer desembolso alguno: siguiendo con el mismo ejemplo, en lugar de pagar los 100.000 dólares, recibirá dos tercios de las 20.000 acciones, que tienen el mismo valor neto de 300.000 – 100.000 = 200.000 dólares.
La lógica al usar opciones es que si existe un inversor externo que tiene acciones por las que pagó cinco dólares por cada una, va a querer que los empleados que se sumen luego de esa inversión tengan opciones a cinco dólares o más por acción, y no a menos. Su premisa será:
“Estoy dispuesto a compartir la creación de riqueza por encima del valor al que yo invertí, pero no a uno inferior”. Por el mismo motivo, cuando un venture capitalist adquiere opciones suele limitar la posibilidad de que los empleados reciban acciones de manera directa en el futuro. Esto es así porque podría suceder que los empleados se viesen más beneficiados que el inversor. Supongamos que alguien invierte a un valor de cinco dólares por acción, que un empleado contratado recibe acciones directamente y que luego la empresa se vende a razón de tres dólares por acción. Mientras que el inversor tendría una pérdida al vender por debajo del precio al que adquirió, el empleado capturaría valor, a pesar de haberse destruido riqueza en vez de crearla. En estos casos, para dar participación a miembros clave del equipo sólo podrá recurrirse a la entrega de opciones. Los porcentajes que suelen otorgarse como participación en opciones son similares a los de acciones que mencioné párrafos atrás.
En el caso de las empresas que operan en mercados de acciones es muy sencillo saber el valor de las opciones que uno tiene, porque es la diferencia neta entre el valor de mercado (el precio al que cotiza la acción) y el valor de compra de la opción. En cambio, es muy difícil saberlo si la compañía no cotiza públicamente. En este último caso, muchas veces sólo se sabrá cuando se venda la empresa. Por eso, en proyectos que no involucran inversores de venture capital, lo aconsejable es dar acciones a los miembros clave del equipo, o directamente una participación en las utilidades mediante un bonus o paga adicional que suele otorgarse anualmente.
DAR EL EJEMPLO E INSPIRAR
El segundo aspecto central para armar un equipo comienza con dar el ejemplo. Es una cuestión que hace al liderazgo en general pero adquiere mayor importancia en el mundo emprendedor.
Como líder de un proyecto, el emprendedor debe ser el primero en asumir la responsabilidad por las cosas que salen mal. Ser un gran piloto de tormentas, que el proceso emprendedor las tiene siempre, y saber encararlas.
La gente tiene que sentir que uno es el primero en arremangarse la camisa y poner manos a la obra frente a las crisis. Recuerdo que cuando iniciamos Officenet, hicimos los primeros pedidos a los proveedores, pero nos olvidamos de hacer las recompras. Empezamos a vender y no estábamos renovando el stock. Llegó un momento en que no teníamos ocho de cada diez productos que nos pedían. Santiago y yo nos reunimos, trabajamos un fin de semana 48 horas seguidas, entre los dos sacamos las órdenes de pedido y literalmente descargamos las cajas a medida que iban llegando los camiones de nuestros proveedores. Al vernos en plena tarea, nuestra gente empezó a acercarse: “¿No quieren que me quede? Yo puedo dar una mano esta noche”, y así se fueron sumando espontáneamente hasta que pudimos solucionar el problema. Si en lugar de asumir nuestra responsabilidad como líderes hubiésemos dicho “¡Cómo es posible que no se hayan hecho los pedidos! ¡Quiero que me lo arreglen ya mismo!”, seguramente nos habría costado mucho resolverlo.
Lo que aprendí con el tiempo es que SI EL EMPRENDEDOR NO ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PARA SU GENTE, NUNCA VA A CREAR UN VERDADERO EQUIPO. ESTA INSPIRACIÓN NO TIENE QUE VER SOLAMENTE CON MOSTRAR QUE UNO TRABAJA TANTO O MÁS QUE LOS DEMÁS, SINO, SOBRE TODO, CON LA MANERA EN QUE UNO TRANSMITE LOS SUEÑOS Y VALORES QUE QUIERE PARA SU EQUIPO. Si tu gente dice “comparto tus sueños y tus valores”, hay verdaderas chances de que el equipo se consolide como tal. Si por el contrario, el emprendedor no sólo no inspira un sueño, sino que no es íntegro con los valores que quiere promover, el descrédito será automático y el equipo sólo será un grupo de personas que trabajan en la misma empresa.
DIMENSIÓN HUMANA: PERSONAS ANTES QUE EMPLEADOS
El tercer concepto fundamental es entender que el equipo está formado por seres humanos que se comportan como tales. Esto puede parecer muy obvio, pero, a diario, en muchas empresas parece olvidarse.
Este punto de vista es el que un filósofo a quien respeto mucho, llamado Ken Wilber y que integra el comité académico de Axialent, denomina “enfoque integral de los cuatro cuadrantes”. Implica entender a una empresa como un sistema que comprende un cuadrante individual interno (la dimensión de valores, espiritual, cognitiva de cada uno de los individuos), uno individual externo (sus comportamientos, actitudes, capacidades técnicas), uno colectivo interno (los valores y sueños compartidos, la cultura del equipo) y lo colectivo externo (la estrategia, los procesos de negocio, las operaciones). Me tomó mucho tiempo entender este enfoque integral.
Como líder de un equipo, es fundamental entender que las personas son justamente eso: personas; sus sentimientos son parte integral de su comportamiento como empleados, emprendedores y empresarios. No dejo de sorprenderme al ver líderes que se comportan como si su equipo fuese un conjunto de piezas semirrobóticas que tienen que hacer ciertas tareas. ¡Y después no entienden por qué las cosas no funcionan!
ES NECESARIO GENERAR UN CLIMA DE TRABAJO DONDE CADA PERSONA SIENTA QUE TIENE ALGO MÁS QUE “COLEGAS”, QUE LA GENTE SE PREOCUPA POR ÉL, NO COMO UN “RECURSO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN”, SINO COMO UN SER HUMANO.
En las tareas de consultoría sobre dinámicas humanas que realizamos en Axialent, por ejemplo, algunas preguntas críticas para entender esta dimensión son: “¿Alguien de mi equipo se preocupó por algún asunto personal mío en la última semana? Mis compañeros de trabajo, ¿saben cuál es mi contexto familiar, si estoy casado, tengo hijos o no? Mi jefe, ¿tiene interés en que yo me desarrolle?”. En definitiva, la pregunta es: ¿Qué soy yo acá, un recurso o un ser humano? Para quienes se interesen en profundizar en este tema, existe un trabajo excelente de dos consultores de Gallup llamados Coffman y Buckingham, publicado en el libro First Break all the Rules (“Primero rompa todas las reglas”).
El papel del líder es fundamental para fomentar buenas relaciones interpersonales. Uno debe saber que las actitudes de ego existen y, por lo tanto, también los problemas en las relaciones. La clave como “jefe formal” de un equipo es entender cómo no ser cómplice de esos procesos perversos.
Muchos conflictos que uno ve entre miembros de su equipo existen y subsisten por el rol que el líder ejerce en ese proceso. Para dar un ejemplo: en muchos equipos hay gente que tiende a tratar los problemas “a espaldas” de lo que yo llamo “la víctima”. Juan tiene un problema con Pedro y va a su jefe para quejarse de Pedro. ¡Lo peor es que el jefe de ambos se sienta, le presta oídos a la queja y responde: “Está bien, voy a hablar con Pedro del asunto”! De este modo fomenta un espíritu perverso de “agenda paralela” que deteriora el funcionamiento del equipo. Si en lugar de ser cómplice de ese mecanismo, uno pregunta: “¿Y le planteaste a Pedro lo que te molesta de su trabajo? ¿Por qué me lo cuentas a mí y no a él? Te ofrezco llamarlo y así conversamos el problema entre los tres”, se desarma toda esa dinámica. Se propicia un espíritu de equipo transparente, donde los temas pueden tratarse con franqueza y es posible buscar la mejor solución.
Todo esto tiene que ver con cómo ser un buen manager en general, más que con el proceso emprendedor propiamente dicho. Pero en un emprendimiento, donde todo ocurre a un ritmo más acelerado, estos problemas suelen producirse muy rápidamente y por eso tienen mayor importancia.
La velocidad con que nos movemos al emprender y la pasión que ponemos en ello hacen que muchas veces, como líderes de un grupo de personas, nos equivoquemos en cuanto a nuestro diagnóstico sobre la capacidad de cada una de ellas.
Un error importante que cometí desde el punto de vista del equipo fue que a veces no medí bien la capacidad de la gente y la promoví más allá de las responsabilidades que estaba en condiciones de asumir. Como diría Dilbert —el personaje de la tira cómica que ironiza sobre el funcionamiento de las organizaciones—, “los terminé ascendiendo hasta alcanzar su nivel de ineptitud”.
Ocurre que una persona puede ser muy buena para la tarea que está haciendo, pero eso no significa que, necesariamente, esté en condiciones de dar el paso siguiente. Ya mencioné algunos casos de quienes crecieron muchísimo junto con Officenet y hoy están al frente de áreas muy importantes de la empresa. Pero no todas las personas son iguales y uno debe prestar mucha atención para no sobreexponerlas a exigencias que superen su capacidad.
Así me sucedió, por ejemplo, con un asistente de compras. Como era muy bueno, lo fui ascendiendo, hasta que lo nombré director de compras con ocho personas a cargo y al frente de las importaciones. Pero allí empezó a tener falencias en su rendimiento y finalmente lo despedí.
¿Era malo? No; de hecho era muy honesto, lo que constituye un elemento clave para el área de compras. Lo que pasó es que no supe medir hasta dónde daba su capacidad. En algún momento tendría que haberle dicho: “La mejor manera de cuidarte y mantenerte en la empresa es ponerte un jefe”, en lugar de continuar promoviéndolo por encima de sus posibilidades. Por suerte, en otros casos supe hacerlo, y esas personas continúan en el equipo de Officenet.
UNO TIENE QUE ENCONTRAR ESE DIFÍCIL EQUILIBRIO DE DAR MÁS OPORTUNIDADES A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO, SIN “QUEMARLOS” NI SOBREEXPONERLOS. ES UN DESAFÍO QUE UN BUEN EMPRENDEDOR TIENE COMO LÍDER DE UN GRUPO DE PERSONAS.
DESCENTRALIZAR LA TOMA DE DECISIONES
Otra clave del liderazgo emprendedor es saber descentralizar la toma de decisiones. Como los procesos son muy veloces, es imposible que una persona concentre de manera exclusiva el poder de decisión, en todo momento y en todos los aspectos del negocio.
Descentralizar no quiere decir que, como líder o dueño del negocio, no tenga el derecho de tomar las decisiones. Por desgracia, muchos confunden un equipo participativo con un equipo “democrático”, en el que todo se vota por consenso; y por eso optan por no generar un espacio de alta participación.
Las organizaciones de negocios no son democracias, y sin embargo, pueden y deben ser participativas. Sus dueños tienen un claro derecho de propiedad sobre la toma de decisiones. El problema está en que muchas veces se confunde esa autoridad con la vieja imagen del “jefepatriarca” que dirige a su gente como si se tratase de prolongaciones de su cuerpo.
Es un equilibrio difícil de lograr y se basa en una actitud de servicio. LA ÚNICA FORMA DE DESCENTRALIZAR ES QUE EL LÍDER SE PONGA AL SERVICIO DE SU EQUIPO, EN LUGAR DE BUSCAR QUE EL EQUIPO ESTÉ A SU SERVICIO. SI COMO EMPRENDEDOR LE SIRVO AL EQUIPO, ESTOY SIRVIÉNDOME.
En muchas empresas que pretenden ser emprendedoras uno ve que se mantiene la vieja relación “patriarca-empleado”. Por ejemplo, esto se expresa cuando el dueño le dice a su empleado: “El reporte está mal. Necesito que lo hagas bien de una vez por todas”, en lugar de decir: “Veo que no pudiste hacer el reporte que yo tenía en mente; ¿cómo puedo ayudarte a que ambos logremos el resultado que queremos?”. Un buen emprendedor ayuda a su gente a llevar adelante el proyecto. La relación básica es que le doy un servicio al equipo, para que éste pueda cumplir con los objetivos. Y si todos cumplen con los objetivos, como compañía tenemos sustentabilidad a largo plazo.
DISPONER LA INFORMACIÓN CLAVE EN FORMA TRANSPARENTE
Un punto que descuidan muchos emprendedores es que compartir toda la información crítica del negocio con todos los empleados es una gran oportunidad. En Officenet se exhiben los datos de ventas todos los días en las carteleras de personal. En reuniones mensuales, se les informa a todos los empleados la rentabilidad de la compañía. ¡La cara que ponen nuestros proveedores cuando ven que esos datos se exponen a todo nuestro equipo! Los comentarios van desde “¿Cómo les vas a decir el margen de utilidad de tal o cual producto a tus empleados?” a “¡Pero eso es secreto... sólo para los jefes!”.
Creo que no debe haber secretos, que es NECESARIO QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO TENGAN INFORMACIÓN TRANSPARENTE, YA QUE ESO LES PERMITE HACER MEJOR SU TAREA. Por ejemplo, si no le explico a un telemarketer el margen de comercialización que nos deja cada producto, ¿cómo va a hacer para venderlos con mejores márgenes?
Esto también permite que cada uno se sienta parte del proyecto y así se evita esa actitud suspicaz de suponer que el emprendedor o los inversores están “ganando fortunas”. Si cada uno sabe qué rentabilidad le genera mensualmente al negocio podrá entender que su compensación es un porcentaje de esa rentabilidad, como un pequeño empresario que es parte del emprendimiento.
Además, saber que este mes facturamos un monto determinado y que nuestra rentabilidad está en tal nivel, permite plantear con mucha mayor facilidad que nuestro objetivo para el próximo mes es alcanzar tal otro nivel de facturación o de utilidades. Y esto, al fin de cuentas, es lo que genera en cada empleado la motivación correcta: si quiero que me vaya bien, la compañía tiene que tener buenos resultados.
DESARROLLAR EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Si el equipo está formado por gente realmente emprendedora, seguramente llegará un punto en el que más de uno de sus miembros piense en desarrollar su propio proyecto. Como líder, uno debe saber aprovechar y alentar ese espíritu emprendedor para potenciar el éxito del negocio. Será el mejor modo de conservar y promover ese talento dentro de la empresa.
Si has logrado generar un espíritu abierto dentro del equipo, donde todo puede conversarse y tratarse sin problemas, lo más probable es que quien esté pensando en un nuevo proyecto concreto venga y te lo cuente, en lugar de comunicarte de un día para el otro que se va de la empresa porque empezará algo nuevo por su cuenta. Es más, ¡hasta es posible que venga a contarte la idea en su etapa inicial para que lo ayudes a pensar! Lo interesante es que esta dinámica te permite decirle: “¿Cómo puedo ayudarte a desarrollar tu espíritu emprendedor dentro de nuestra empresa? ¿Cómo hacemos juntos para que encuentres dentro de la empresa ese desafío que estás buscando, un desafío que te inspire?”.
Creo mucho en la gente emprendedora que ocupa lugares fuera de las “casillas” del organigrama, liderando proyectos por períodos acotados. Aquí es donde más se nota la importancia de contar con gente talentosa en el equipo: no se limita a actuar como una pieza dentro un organigrama tradicional, sino que está dispuesta a encarar distintos desafíos.
Es lo que llamo desarrollo de negocios (business development). Siempre he armado un equipo grande para desarrollar negocios dentro de la empresa, formado por “comodines” que arman proyectos, los conciben, los crean, los ponen en marcha y los integran a la operación. Son muy hábiles. En Officenet, por ejemplo, así encaramos proyectos para brindar servicios de logística a un gran banco, haciendo el stock de todos sus formularios. Así también se creó lo que llamamos un SWAT team para abrir las operaciones en el Brasil o para atender grandes cuentas.
UN LÍDER EMPRENDEDOR TIENE QUE GENERARLE ESTOS ESPACIOS DE DESARROLLO A SU GENTE, YA QUE EN UN BUEN CONTEXTO EMPRENDEDOR TIENE QUE HABER MUCHÍSIMO MÁS DESAFÍO Y OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE QUE EN UNA EMPRESA TRADICIONAL. La única contrapartida de este enfoque es evitar que ese desafío pueda sobreexponer al miembro del equipo que se encargue de un proyecto y se corra el riesgo de que se frustre o fracase. Como líder, uno debe mirar de cerca ese desarrollo, para ayudar a quien lo encare y, sobre todo, para asumir su propia responsabilidad si es que el resultado no es el esperado.
LOS CAMBIOS EN EL EQUIPO
Cuando todos piensan como dueños del negocio, y no como empleados, la incorporación al equipo de nuevos miembros es mucho más sencilla. Si pienso como socio de un emprendimiento, siempre daré la bienvenida a quien se incorpore para agregar más valor a la empresa. En cambio, si pienso como empleado probablemente tenga recelos (“¿Vendrá a quitarme mi puesto?”, por ejemplo).
Algo parecido ocurre a la hora de producir relevos en el equipo. Uno de los sinsabores de “estar a cargo” es tener que resolver desvinculaciones. Aunque si un relevo es razonable nadie va a sentir que estuvo fuera de lógica (las veces que tuve que echar gente, descubrí que todo el mundo legitimaba esa decisión, ya que no era producto de un capricho y resultaba necesaria para la empresa), el proceso no es para nada agradable. Mi recomendación en este sentido es ser muy humano en la implementación de decisiones que requieren firmeza. Hay maneras humanas de despedir a alguien y la principal consiste en no mentirle. Por ejemplo, considero una falta de respeto decirle que su despido “obedece a una reestructuración del área” cuando no es así.
Con el tiempo descubrí que es fundamental afrontar con claridad los problemas cuando alguien no está rindiendo. Señalarle —incluso, por escrito— las expectativas de que mejore en un plazo razonable (por ejemplo, “los próximos tres meses”), detallando puntualmente las fallas que se ven, y que para mí hacen parte de esa claridad cuando uno quiere darle una segunda oportunidad a un miembro del equipo. Es necesario también seguir de cerca los resultados y señalarle si se notan o no avances; ser un verdadero “entrenador” o coach que quiere la mejora real del empleado.
Hay que tener determinación para definir los resultados esperados, avisar cuando algo no está funcionando de una forma humana impecable y, si no se resuelve, decidir los pasos a seguir.
Esto es parte de lo que vimos en el capítulo 1, sobre la firmeza en la toma de decisiones difíciles; en este caso, aplicada a los despidos cuando resultan inevitables. Tal vez el lector me considere un poco drástico en este punto (¡probablemente lo sea!), pero mi visión es que estos problemas son como las relaciones de pareja. Cuando la relación ya “no va”, lo peor es dilatarla y dilatarla. Paradójicamente, algo que parece “poco humano”, como es remover a alguien de un equipo, si no se hace a tiempo resulta, a la larga, mucho menos humano: el deterioro acumulado en la relación termina siendo muy superior al costo personal de tomar una decisión firme en el momento justo.
SABER CUÁNDO RETIRARSE
El emprendedor que lidera un proyecto debe saber que su función no es vitalicia. Más aún: continuamente debe preguntarse si es el mejor para ocupar ese puesto. No es frecuente, sin embargo, que un emprendedor comprenda cuándo debe retirarse como líder de su equipo. Más bien, la mayoría de los emprendedores tienen el modelo mental de que “la empresa soy yo”.
Hacia mediados del año 2002 decidí dejar mi cargo de CEO en Officenet. La mayoría de la gente no entendía por qué había decidido continuar como accionista y miembro del Directorio, muy activo en todo lo que pueda contribuir en aspectos estratégicos, pero ya no al frente de la marcha diaria de la empresa.
La realidad es que sentí que Officenet se convertía en una corporación, con setecientos empleados y que, por la estructura de capital de inversores que teníamos, el crecimiento futuro estaría dado por los recursos genuinos generados por el negocio. En esas condiciones, no era yo el más indicado para liderar la empresa ya que mi perfil era el de un gran impulsor en etapas de alto crecimiento, no un manager para mantener un crecimiento orgánico de largo plazo. Yo me sentía muy sólido para lanzar nuevos mercados, reordenar la estrategia y salir a implementarla, pero no para mantener el statu quo y acompañar el crecimiento paulatino. Reconocí mi limitación, y cuando noté que ya no era el mejor para ocupar ese lugar, decidí retirarme.
Organizamos mi salida de una manera muy ordenada. Avisé mi decisión de alejarme del día a día de Officenet al Directorio en abril de 2002, sugerí que Santiago fuese el nuevo CEO, armamos un plan de acción para la transición que demoraría cuatro meses y anuncié que, una vez desvinculado del día a día, iba a empezar otros emprendimientos, básicamente en los Estados Unidos. Me provocaba mucho la idea de montar una empresa en un mercado súper desarrollado económicamente como el norteamericano y sentía que ese era el momento. Aún no tenía ningún proyecto formulado en concreto, pero me pareció que era más honesto hacerlo así, en lugar de definir primero qué iba a hacer y luego anunciar mi salida.
Ya sin responsabilidades gerenciales en Officenet, me dediqué a buscar un nuevo proyecto y así surgió Axialent. Con el tiempo descubrí que Officenet existía sin Andy Freire, y que Santiago hacía un trabajo excepcional, mejor que yo en muchas áreas. Viví todo ese proceso como una fuente inagotable de aprendizaje, un excepcional ejercicio para desarrollar humildad.
LOS RESULTADOS DE UN BUEN EQUIPO
Cuando el equipo está bien armado, todo fluye como si no hubiera obstáculos. Sin duda que éstos existen, pero los buenos equipos los saben superar. Parecen desarrollar una inteligencia emocional que les permite siempre mantener el temple y tener el control de la situación. Insisto: no existen los héroes individuales; son los equipos los que llevan adelante los buenos proyectos.
Al mismo tiempo es apasionante tener un equipo con el cual emprender. Y la gran recompensa inesperada es ver que la gente con la que uno trabajó siente ganas de acompañarte en tus nuevas aventuras. Empiezas otro proyecto y te llaman para decirte que quieren ser parte del equipo, se interesan por ver hacia dónde vas. Al retirarme de Officenet, mi integridad hizo que ni considerara invitar a nadie de la empresa a sumarse a Axialent. Pero debo reconocer que me llenó de orgullo ver cuántas personas se ofrecieron para acompañarme. Es una satisfacción invalorable recibir ese reconocimiento y respeto por lo hecho, y la ilusión de quienes fueron parte del equipo cuando te dicen: “¡Qué ganas de que volvamos a hacer cosas juntos en el futuro!”.
Para quien desee emprender a lo largo de toda su vida, ir construyendo esa reputación es un activo enorme. Son como huellas que va dejando, que le permiten comprobar que la gente lo acompaña por una elección consciente. Y esto sólo se logra generando buenos equipos de los que el emprendedor es sólo una pieza y un comprometido servidor.
CLAVES PARA ARMAR UN BUEN EQUIPO
• Los talentos no sobran: siempre busca gente talentosa para tu equipo.
• Inicialmente conviene contar con un grupo homogéneo, pero a largo plazo es bueno crear un equipo con personas que se complementen.
• Comparte el éxito económico del proyecto.
• Da el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.
• Entiende la dimensión humana de todo problema de negocios.
• Sé consciente de las capacidades de cada integrante.
• Descentraliza la toma de decisiones.
• El líder debe estar al servicio del equipo.
• Comparte la información del negocio con tu personal.
• Promueve el espíritu emprendedor de tu gente.
• En las decisiones, actúa con firmeza y humanidad.
• Sé consciente de cuándo debes retirarte.
Te felicito, muy pocas personas leerian este articulo completo, eso demuestra que tienes Pasion Por Emprender.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender:
Detrás de un hombre hábil siempre
hay otros hombres hábiles.
PROVERBIO CHINO
hay otros hombres hábiles.
PROVERBIO CHINO
La idea de que detrás de todo gran emprendimiento hay un gran emprendedor se aplica también a las distintas tareas de su implementación. Detrás de una gran logística siempre habrá un gran emprendedor enfocado en esa actividad; lo mismo ocurre en el caso del marketing, la administración y todas las áreas del negocio. Si el proyecto fue realmente excelente, detrás del emprendedor hay un equipo de primer nivel. Si un emprendedor cree que él fue el único determinante del éxito de su proyecto, se equivoca. Los héroes individuales no existen. Los que triunfan son los equipos.
Siempre tuve la filosofía de que un emprendedor de nivel “A” desea para su equipo gente que califique como “A+”; en cambio, un emprendedor “B” busca gente de nivel “C”. Desde que empezamos Officenet, con Santiago siempre buscamos personas más capaces que nosotros. ¡Y encontramos muchas! No nos importaban la edad y el currículum, sino que fuese la gente más talentosa que pudiésemos hallar. Donde había talento, ¡lo queríamos! Después veríamos cómo aprovecharlo. En Axialent, con Fred el proceso fue siempre similar.
Antes de formar el equipo inicial de Officenet, nuestra experiencia en búsqueda y selección de personal era casi nula. Habíamos participado en algunos procesos de selección encarados por Procter & Gamble, pero nunca habíamos contratado empleados ni tenido gente a nuestro cargo. Lo que hicimos entonces fue consultar a algunas personas que respetábamos y que tenían mucha experiencia en el tema, para que nos ayudaran a conocer los pasos necesarios de un buen proceso. Les pedimos ayuda en la elección de los medios para lanzar la convocatoria, la redacción de los anuncios y los mecanismos de selección que debíamos emplear.
En nuestro plan de negocios para Officenet habíamos definido siete roles que debíamos cubrir contratando personal:
• Chofer de camioneta
• Empacador en depósito
• Asistente administrativo
• Telemarketer
• Gerente administrativo
• Ejecutivo de cuenta
• Ejecutivo de grandes cuentas
Para cada rol armamos una tabla o matriz de puntajes. La idea era que cada rol tuviera sociada una serie de competencias deseadas. A cada característica le asignábamos un porcentaje y así surgía un puntaje total. Por ejemplo, para empacador, el esquema era:
- 30% calidad de la educación recibida
- 30% experiencia laboral anterior
- 20% permanencia en trabajos anteriores (no queríamos gente con alta probabilidad de rotación, sino invertir en formarla y que permaneciera por largo tiempo en la empresa)
- 15% vivienda cercana al depósito
- 5% manejo de inglés.
- 30% calidad de presentación del currículum vitae
- 30% educación en temas afines a negocios
- 20% experiencia en empresas de servicios
- 20% manejo de inglés.
Considerando que buscábamos un total de veinticinco personas, quizás alguien se pregunte por qué no recurrimos directamente a amigos, conocidos y recomendados para cubrir esas vacantes. La razón es sencilla: queríamos contar con la gente más talentosa que pudiésemos hallar en el mercado y no queríamos prejuzgar a nadie positivamente por su contacto personal con nosotros. Nos parecía fundamental respetar este proceso de búsqueda. A los amigos y conocidos que podían estar interesados les ofrecimos que participaran como cualquier otra persona. Si realmente eran buenos, iban a fluir por las etapas del proceso y serían seleccionados. Esto fue duro, sobre todo en un contexto de alto desempleo donde muchos nos veían como una fuente laboral segura; pero decidimos aplicar este criterio incluso con gente que nos era muy, pero muy cercana. De hecho, adicionalmente decidimos que no íbamos a contratar a ningún familiar, por muy bueno que fuera. Nos parecía (y le recomiendo a todo emprendedor que considere esta premisa) que “nunca hay que contratar a alguien a quien nunca podrías despedir”. Era la única forma de garantizar la calidad del resultado final.
Recibimos más de mil respuestas al aviso, que debimos filtrar para llegar a una cifra razonable de candidatos. Revisamos los mil currículum uno por uno y llenamos la matriz de roles, poniendo un puntaje de 1 a 10 para cada rubro de nuestro esquema. Después armamos el promedio de puntaje general de cada postulante e invitamos a los que mejor calificaban para el siguiente paso de la selección. Por ejemplo, para el puesto de empacadores, llamamos a los treinta mejores de ese rubro.
Así preseleccionamos a unas trescientas personas y las convocamos a un hotel de alto nivel del centro de Buenos Aires. Para ello contratamos una empresa que se encargó de citarlas y nos ayudó con la logística del encuentro.
Cuando todos estaban reunidos, me presenté y les dije: “Represento una compañía multinacional que se instalará en el país. No puedo darles más detalles por ahora, por un tema de confidencialidad, pero los hemos convocado para que completen un test de aptitudes personales. Este test consiste en una serie de pruebas de capacidad de razonamiento”.
¡La gente estaba totalmente descolocada! Querían saber cuál era la empresa. “¿Por qué no dan el nombre?”, nos preguntaban. Los choferes estaban indignados: “Vine a mostrarles mi camioneta. Está estacionada acá cerca. ¿Por qué me hacen perder el tiempo con un test de razonamiento? ¡Nunca me hicieron eso!”. Pero en el transcurso del día fueron comprendiendo que no buscábamos buenos vehículos, sino talento. Siempre es posible conseguir una camioneta mejor; pero un chofer inteligente, capaz de tomar decisiones por sí mismo cuando surge un problema en la entrega del pedido a un cliente, ¡eso sí que es difícil de hallar!
A los preseleccionados les tomamos una batería de tests que medían su capacidad de razonamiento abstracto, verbal y espacial, y de precisión. Las pruebas arrojaban un puntaje para cada uno de esos aspectos, y así seleccionamos el top 30 por ciento de cada rol para la siguiente fase, que consistía en entrevistas individuales: eran ochenta personas, entre las cuales debíamos elegir a los veinticinco integrantes de nuestro equipo.
El primer filtro para esas entrevistas lo hice yo. Los llamamos y les contamos por teléfono de qué se trataba la empresa, el sueño de gran proyecto que teníamos y el salario que ofrecíamos. Algunos se mostraron decepcionados de la “gran multinacional” que en realidad era sólo un plan de negocios. Otros, en cambio, mantuvieron un gran interés. Finalmente entrevistamos a unos cincuenta de los ochenta seleccionados. Nos distribuimos las entrevistas con Santiago: él recibió a
la gente para logística y administración, y yo a la que se postulaba para telemarketing y el área comercial.
Con las entrevistas, lo único que queríamos averiguar era: “Esta persona, ¿tiene ese fuego interior y ese deseo de triunfar que necesitamos?”. Y esto se respondía detectando esos atributos del EMPRENDEDOR que vimos en el capítulo 1: sus sueños, su actitud de protagonista, su disposición para aprender, su pasión, su grado de compromiso...
Hacíamos preguntas que parecían totalmente descolocadas en una entrevista laboral. Por ejemplo:
— ¿Cuántas escuelas te parece que hay en el país?
—Yo qué sé...
—Supongamos que te doy diez minutos para acercarte al mejor número posible, ¿cómo buscarías
la respuesta?
Era divertido porque muchas preguntas no tenían solución y llegar a ella era lo que menos nos interesaba. Sólo queríamos ver cómo pensaban y si ante un problema se daban por vencidos fácilmente o no.
A veces también los poníamos “contra las cuerdas” diciéndoles cosas como “No entiendo, no me diste ninguna razón para contratarte. Hay otros cincuenta que quieren tu lugar. Quiero oír algo que me haga cambiar de opinión”. Eran frases duras, pero los buenos se veían a las claras. También les pedíamos hacer juego de roles (role playing). Les decíamos: “Soy un cliente que te llama enojado. En la oficina de al lado hay un teléfono, te voy a llamar para quejarme; quiero ver cómo respondes”.
Recuerdo que había una persona muy buena, pero que a la hora de contratarla me preguntó:
— ¿Por cuánto tiempo me garantizan el puesto?
— ¿Cómo?
—Sí, ¿por cuánto tiempo tengo garantizado el puesto?
— ¡Por un día!
Y finalmente no le hicimos una oferta. Queríamos emprendedores apasionados, no empleados a sueldo preocupados por su seguridad laboral.
Así seleccionamos uno a uno los veinticinco miembros del equipo inicial de Officenet. Marcelo Menghini comenzó como empacador de pedidos. Hoy es gerente de operaciones. Pablo Simón Cassarino, con sus 19 años de entonces, empezó como asistente de marketing; dos años después, era director comercial con más de doscientas personas a su cargo, y luego vicepresidente de la empresa en la Argentina, con sólo 24 años de edad. Es decir, muchas personas que tenían ese “león ganador” en su interior lograron con el tiempo sacarlo a relucir y crecieron con Officenet.
Para Axialent, el proceso inicial de selección fue distinto, ya que buscábamos gente de un perfil muy especial. Necesitábamos gerentes generales para siete oficinas, y lo que era más difícil aún, todos debían reunir experiencia gerencial, un alto nivel de conciencia profesional y espiritual y un gran corazón para comprender la dimensión humana que subyace en los problemas de negocios. ¡Qué combinación difícil de hallar!
En este caso, personalizamos mucho más el proceso de búsqueda y selección. mpezamos escribiendo lo que para nosotros era el “perfil ideal” casi inalcanzable de la gente que queríamos para el equipo. No sólo incluía cuestiones que tenían que ver con la experiencia profesional y corporativa, sino qué tipo de música le gustaba, qué deportes lo atraían, qué lecturas prefería, cómo pensaba sobre determinados temas.
Hicimos la búsqueda de tres maneras. Fred Kofman me puso en contacto con ex clientes de LCC que se “enamoraron” de su labor de consultoría y que en algún momento le habían comentado: “¡Qué lindo sería dedicarme a esto toda la vida!”. Entre ellos, estaban Ricardo Gil —ex vicepresidente de Relaciones Humanas de EDS para Latinoamérica— y Guillermo Bort —ex ejecutivo senior de Microsoft en América latina—, que hoy están al frente del equipo de la formación de consultores y de la oficina de Axialent en Buenos Aires, respectivamente.
Otro grupo estaba formado por gente que yo conocía y en la que notaba ese perfil tan particular. Por ejemplo, Ana María Diniz, a quien ya mencioné en el capítulo 4, era una empresaria muy exitosa que conocí en Harvard estudiando juntos y era una persona con un enorme corazón. Era increíble su compromiso para ayudar a la gente a ser más humana y su enorme determinación de dedicar su vida a eso. También había gente muy joven, como Carola Hart. La conocí cuando ella tenía 14 años y vino a un seminario de la fundación Iniciativa, que habíamos organizado para promover el liderazgo entre los jóvenes. A los 18 años, Carola ya era presidente y directora ejecutiva de Iniciativa y tiempo después, cuando le conté del proyecto de Axialent, le encantó sumarse al equipo.
Un tercer grupo surgió a través de referencias. Visité a personas que tenían esa combinación de experiencia gerencial y amor por lo humano y les pregunté: “¿Dónde encuentro gente que tenga esa misma afinidad para este rol?”. Así, por ejemplo, me dieron los nombres de Albert Durig, que está al frente de nuestra oficina en San Francisco, y de Jean Marc Laouchez, que lidera Axialent en el Brasil. El caso de Jean Marc me llamó mucho la atención. Formaba parte del equipo senior de McKinsey, la consultora estratégica de negocios reconocida mundialmente, una actividad en la que predominan las mentes frías. Pero todo el mundo me dijo: “Jean Marc es una excepción a la regla. ¡Tiene un gran corazón!”.
Así, poco a poco, con mi socio Fred Kofman encontramos a cada uno de esos individuos únicos. Hoy ya podemos ver en Axialent el impacto de contar con este equipo de gente excepcional.
Aquí quiero detenerme un momento, porque vengo hablando de “talentos, talentos, talentos”, pero aún no definimos el término.
Cuando hablo de talento no me refiero a una gran especialización técnica, a una gran habilidad para hacer una tarea concreta. Por talentos entiendo esa serie de aptitudes que llamo “metahabilidades” y que presenté en el capítulo 1. Mi visión es que, en el mundo emprendedor, el 70% del trabajo consiste en volcar esas meta-habilidades en la acción, y que sólo el 30% restante depende de la capacitación técnica previa.
Creo que es bueno para el equipo quien tiene esas meta-habilidades, y no quien sólo tiene un conocimiento técnico sobre cómo hacer la tarea. Si bien hay áreas críticas —como tecnología y administración— donde se requiere un stock de conocimientos acumulados previamente, muchas tareas deben aprenderse mientras se hacen, especialmente en temas comerciales y de operaciones.
Más que en el stock de conocimientos creo en el flujo de aprendizaje. A largo plazo, la actitud de quien aprende a aprender y está dispuesto a perfeccionarse es más valiosa que la de alguien que ya sabe.
Eso no quita que, en algún momento, sea necesario buscar personas con un gran conocimiento técnico acumulado para resolver cuestiones específicas. En Officenet, por ejemplo, durante el primer año tuvimos un problema muy serio de cobranzas que nos exigió encontrar a un especialista en el tema y ponerlo al frente del área. En tal situación, habría sido muy costoso “aprender sobre la marcha”; necesitábamos a alguien que ya tuviera mucho conocimiento y experiencia para salir de ese cuello de botella. Pero, una vez más, buscamos a alguien que, junto con esa especialización, tuviese talento emprendedor y capacidad de aprender a aprender.
A lo largo de estos años comprendí que nunca sobra la gente talentosa en un proyecto; en todo caso, lo que a veces falta es la capacidad creativa del emprendedor para encontrarle el rol adecuado dentro del equipo. Pero un talento siempre va a repagar su sueldo varias veces, si realmente es un talento.
Parece haber dos posiciones divergentes sobre cómo conviene integrar un equipo: ¿Convoco gente que tenga mucha afinidad con mi manera de ser, para lograr homogeneidad, o por el contrario, creo un equipo con personalidades distintas que aporten enfoques variados?
Hay emprendedores que deciden formar su equipo con gente que está cortada siguiendo el mismo molde que ellos. Por ejemplo, si soy muy analítico, busco gente hiperanalítica. Así logro una gran homogeneidad: nos entendemos rápidamente, interactuamos de manera parecida, tenemos los mismos intereses. En general, estos equipos tienen una altísima performance, se mueven de manera unida y son muy rápidos en la toma de decisiones. La contrapartida es que todos sus miembros se convencen muy rápidamente de un mismo punto de vista porque todos piensan de manera similar. No hay un contrapeso: cuando el líder formal consulta a su gente, las respuestas del grupo suelen “confirmar” todo lo que opina sobre el tema, sin que le hagan ver otros puntos de vista. Un ejemplo muy común de este fenómeno son los grupos de amigos que empiezan un proyecto. Tienen intereses similares y, por ende, perfiles profesionales parecidos. Recuerdo que cuando Marcos Galperin creó Mercado Libre, la mayoría del equipo estaba formada por graduados de la Universidad de Stanford que habían sido compañeros en la maestría. Todos los veíamos como los “Stanford boys”.
En el otro extremo hay gente que busca crear contextos mucho más diversos, con gente que se complemente. Por ejemplo, si soy joven, busco alguien con mucha experiencia; si soy analítico, busco alguien con un espíritu más intuitivo. La ventaja es que esa diversidad amplía el panorama y genera mucha mayor interacción en los procesos de toma de decisiones. La contrapartida es que, en general, los procesos de decisión y la velocidad de respuesta se hacen más lentos.
No creo que haya una regla clara al respecto, pero empíricamente la conveniencia de un grupo homogéneo o variado se puede ligar con el momento que atraviesa el proyecto. EN EL CORTO PLAZO, UN EQUIPO DE GRAN VELOCIDAD PARECE MÁS VENTAJOSO, PERO A LARGO PLAZO PARECE MEJOR UNO QUE ESTÉ INTEGRADO POR PUNTOS DE VISTA DISTINTOS QUE SE COMPLEMENTEN.
En una etapa inicial del proyecto, cuando conviene actuar con rapidez, recomiendo tener gente muy parecida, porque tiene mucha velocidad de reacción, mucha capacidad de responder al contexto. Con una acotación: siempre y cuando tengas asesores externos que te desafíen en tu manera de pensar (en el capítulo 10 trataremos más este punto). Porque si no es así, el riesgo es que te conviertas en un sabelotodo, que lo único que hace es confirmar lo que piensa, ya que tu gente siempre compartirá tu opinión.
En cambio, a largo plazo conviene que armes un grupo con mayor diversidad y que aprendas a aprovechar esa riqueza de matices.
Cuando un emprendedor cuenta con un grupo que no es sólo la sumatoria de personas sino un equipo en serio, se producen situaciones que parecen mágicas. Es como en un buen cuadro de fútbol, donde el jugador que avanza con la pelota hacia el arco rival patea al centro del área de gol casi sin mirar porque sabe que su compañero está ahí, listo para recibir el pase.
En el proceso de formar un súper equipo hay varias claves, que van desde la selección de sus integrantes hasta las relaciones interpersonales en la marcha diaria de la empresa. Pero todas ellas tienen un denominador y objetivo común: UN GRUPO DE PERSONAS SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO SUS INTEGRANTES PIENSAN COMO DUEÑOS Y NO COMO EMPLEADOS.
Cuando los miembros de un grupo actúan preguntándose “¿Me autorizará mi jefe?” o “¿En qué me beneficia eso a mí personalmente?”, el equipo no existe. El equipo existe sólo cuando el empleado piensa: “Yo, como dueño que me siento, ¿qué creo que es lo mejor para mi empresa?”.
La pregunta que surge entonces es: ¿Cómo consigo que los integrantes del equipo se sientan dueños del proyecto? Hay un modelo, al que llamo “de las seis D”, que toma aspectos que creo fundamentales y que invito al lector a considerar:
• Distribuir parte del éxito generado.
• Dar el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.
• Dominar la dimensión humana de los problemas de negocios.
• Determinar las capacidades de cada miembro del equipo.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Disponer la información crítica del negocio ante la gente.
No concibo un escenario donde un buen emprendedor se haga rico y su equipo clave no reciba parte de esa riqueza.
Cuando un equipo logra el éxito para que sólo el líder se lleve ese triunfo, para mí no existe un verdadero éxito. ¿Cómo te van a mirar los miembros de tu equipo cuando sepan que fueron parte integral de esos logros y no compartieron sus frutos?
En el capítulo 6, al tratar la estructura de capital, vimos la importancia de incluir la participación accionaria de los empleados clave. Y digo “empleados clave” porque conozco emprendedores que, con una actitud casi populista, dicen: “Todos los empleados van a tener al menos una acción de la empresa, así se sienten dueños”. Creo que no es así como funciona el concepto. No se trata de que todos tengan que llevarse partes iguales en los logros, ni de que todos sean parte del reparto del valor generado. No apelo a un “comunismo del capital” ni a una “socialización” de acciones, sino que RECOMIENDO DAR PARTICIPACIÓN A QUIENES SABRÁN VALORARLA Y A QUIENES REALMENTE TENGAN CAPACIDAD DE GENERAR VALOR REAL CON SU TRABAJO Y DEDICACIÓN AL PROYECTO.
Hay dos formas básicas de concretar esa participación en el capital de la empresa: mediante la entrega de acciones u opciones sobre acciones a los empleados clave. Existen también otros métodos —como los llamados phantom stocks o stock appreciation rights—, pero prefiero no detallarlos aquí porque son demasiado sofisticados y poco habituales. Las acciones y las opciones, que veremos a continuación, cubren el 95 por ciento de los esquemas que normalmente se utilizan.
Dar acciones a los empleados implica otorgarles directamente la propiedad sobre una porción de la empresa. Cuando hay utilidades y dividendos, el empleado-accionista recibe su parte proporcional.
Muchas veces estas acciones son de las llamadas “restringidas”, es decir que tienen limitaciones en cuanto a su titularidad y transferencia a terceros. Con esto se busca evitar que el empleado diga “Me voy de la empresa y sigo cobrando mis dividendos” al día siguiente de recibirlas. Lo habitual, entonces, es darle a un empleado clave acciones restringidas que luego de un plazo determinado quedan libres de limitaciones. En la jerga se lo llama vesting (“investidura” u “otorgamiento”) y el período de restricción suele ser de entre tres y cinco años.
En general, los empleados clave reciben entre el 0,5% y el 6% de las acciones de una empresa. Del 0,5% al 2% suele otorgarse a quien está al frente de áreas como tecnología o desarrollo de negocios, y el 6% suele reservarse para un gerente general contratado que no fue parte del equipo fundador. La suma de estas participaciones arroja entre el 10% y el 20% del capital total de la empresa.
Las opciones son instrumentos muy creativos que sustituyen a las acciones. En el mundo de las finanzas, una opción es el derecho a adquirir una cantidad de acciones de una empresa, a un precio determinado, dentro de un plazo establecido.
La idea es que quien adquiere una opción se verá beneficiado si, en el momento en que puede ejercer su derecho de compra, el valor de la acción de esa empresa supera el precio estipulado de antemano. Si, en cambio, en ese momento el valor de la acción es menor, seguramente no ejercerá su opción. Sin duda, el interés del dueño de la opción estará en que a la empresa le vaya lo mejor posible, para obtener un mayor beneficio.
Es muy habitual su empleo cuando una empresa tiene inversores externos, especialmente cuando se trata de venture capitalists. En lugar de recibir acciones, el emprendedor adquiere opciones sobre acciones que podrá ejercer o no, según su conveniencia.
Este esquema de opciones es el más usado para dar participación a integrantes del equipo. Por ejemplo, el emprendedor puede decir a un empleado clave: “Te doy 20.000 opciones para comprar, de acá a tres años, acciones a cinco dólares por acción”. Si al cumplirse ese plazo el valor de la acción es menor a cinco dólares, el empleado no ejercitará su opción de compra, ya que estaría pagando por encima del precio del mercado. En cambio, si el valor de cada acción resulta de quince dólares, el empleado ejercerá sus opciones, pagará 100.000 dólares a la empresa y será dueño de 20.000 acciones, valuadas en 300.000 dólares. En tal caso, lo usual es que el empleado reciba un valor neto en acciones, sin hacer desembolso alguno: siguiendo con el mismo ejemplo, en lugar de pagar los 100.000 dólares, recibirá dos tercios de las 20.000 acciones, que tienen el mismo valor neto de 300.000 – 100.000 = 200.000 dólares.
La lógica al usar opciones es que si existe un inversor externo que tiene acciones por las que pagó cinco dólares por cada una, va a querer que los empleados que se sumen luego de esa inversión tengan opciones a cinco dólares o más por acción, y no a menos. Su premisa será:
“Estoy dispuesto a compartir la creación de riqueza por encima del valor al que yo invertí, pero no a uno inferior”. Por el mismo motivo, cuando un venture capitalist adquiere opciones suele limitar la posibilidad de que los empleados reciban acciones de manera directa en el futuro. Esto es así porque podría suceder que los empleados se viesen más beneficiados que el inversor. Supongamos que alguien invierte a un valor de cinco dólares por acción, que un empleado contratado recibe acciones directamente y que luego la empresa se vende a razón de tres dólares por acción. Mientras que el inversor tendría una pérdida al vender por debajo del precio al que adquirió, el empleado capturaría valor, a pesar de haberse destruido riqueza en vez de crearla. En estos casos, para dar participación a miembros clave del equipo sólo podrá recurrirse a la entrega de opciones. Los porcentajes que suelen otorgarse como participación en opciones son similares a los de acciones que mencioné párrafos atrás.
En el caso de las empresas que operan en mercados de acciones es muy sencillo saber el valor de las opciones que uno tiene, porque es la diferencia neta entre el valor de mercado (el precio al que cotiza la acción) y el valor de compra de la opción. En cambio, es muy difícil saberlo si la compañía no cotiza públicamente. En este último caso, muchas veces sólo se sabrá cuando se venda la empresa. Por eso, en proyectos que no involucran inversores de venture capital, lo aconsejable es dar acciones a los miembros clave del equipo, o directamente una participación en las utilidades mediante un bonus o paga adicional que suele otorgarse anualmente.
El segundo aspecto central para armar un equipo comienza con dar el ejemplo. Es una cuestión que hace al liderazgo en general pero adquiere mayor importancia en el mundo emprendedor.
Como líder de un proyecto, el emprendedor debe ser el primero en asumir la responsabilidad por las cosas que salen mal. Ser un gran piloto de tormentas, que el proceso emprendedor las tiene siempre, y saber encararlas.
La gente tiene que sentir que uno es el primero en arremangarse la camisa y poner manos a la obra frente a las crisis. Recuerdo que cuando iniciamos Officenet, hicimos los primeros pedidos a los proveedores, pero nos olvidamos de hacer las recompras. Empezamos a vender y no estábamos renovando el stock. Llegó un momento en que no teníamos ocho de cada diez productos que nos pedían. Santiago y yo nos reunimos, trabajamos un fin de semana 48 horas seguidas, entre los dos sacamos las órdenes de pedido y literalmente descargamos las cajas a medida que iban llegando los camiones de nuestros proveedores. Al vernos en plena tarea, nuestra gente empezó a acercarse: “¿No quieren que me quede? Yo puedo dar una mano esta noche”, y así se fueron sumando espontáneamente hasta que pudimos solucionar el problema. Si en lugar de asumir nuestra responsabilidad como líderes hubiésemos dicho “¡Cómo es posible que no se hayan hecho los pedidos! ¡Quiero que me lo arreglen ya mismo!”, seguramente nos habría costado mucho resolverlo.
Lo que aprendí con el tiempo es que SI EL EMPRENDEDOR NO ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PARA SU GENTE, NUNCA VA A CREAR UN VERDADERO EQUIPO. ESTA INSPIRACIÓN NO TIENE QUE VER SOLAMENTE CON MOSTRAR QUE UNO TRABAJA TANTO O MÁS QUE LOS DEMÁS, SINO, SOBRE TODO, CON LA MANERA EN QUE UNO TRANSMITE LOS SUEÑOS Y VALORES QUE QUIERE PARA SU EQUIPO. Si tu gente dice “comparto tus sueños y tus valores”, hay verdaderas chances de que el equipo se consolide como tal. Si por el contrario, el emprendedor no sólo no inspira un sueño, sino que no es íntegro con los valores que quiere promover, el descrédito será automático y el equipo sólo será un grupo de personas que trabajan en la misma empresa.
El tercer concepto fundamental es entender que el equipo está formado por seres humanos que se comportan como tales. Esto puede parecer muy obvio, pero, a diario, en muchas empresas parece olvidarse.
Este punto de vista es el que un filósofo a quien respeto mucho, llamado Ken Wilber y que integra el comité académico de Axialent, denomina “enfoque integral de los cuatro cuadrantes”. Implica entender a una empresa como un sistema que comprende un cuadrante individual interno (la dimensión de valores, espiritual, cognitiva de cada uno de los individuos), uno individual externo (sus comportamientos, actitudes, capacidades técnicas), uno colectivo interno (los valores y sueños compartidos, la cultura del equipo) y lo colectivo externo (la estrategia, los procesos de negocio, las operaciones). Me tomó mucho tiempo entender este enfoque integral.
Como líder de un equipo, es fundamental entender que las personas son justamente eso: personas; sus sentimientos son parte integral de su comportamiento como empleados, emprendedores y empresarios. No dejo de sorprenderme al ver líderes que se comportan como si su equipo fuese un conjunto de piezas semirrobóticas que tienen que hacer ciertas tareas. ¡Y después no entienden por qué las cosas no funcionan!
ES NECESARIO GENERAR UN CLIMA DE TRABAJO DONDE CADA PERSONA SIENTA QUE TIENE ALGO MÁS QUE “COLEGAS”, QUE LA GENTE SE PREOCUPA POR ÉL, NO COMO UN “RECURSO HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN”, SINO COMO UN SER HUMANO.
En las tareas de consultoría sobre dinámicas humanas que realizamos en Axialent, por ejemplo, algunas preguntas críticas para entender esta dimensión son: “¿Alguien de mi equipo se preocupó por algún asunto personal mío en la última semana? Mis compañeros de trabajo, ¿saben cuál es mi contexto familiar, si estoy casado, tengo hijos o no? Mi jefe, ¿tiene interés en que yo me desarrolle?”. En definitiva, la pregunta es: ¿Qué soy yo acá, un recurso o un ser humano? Para quienes se interesen en profundizar en este tema, existe un trabajo excelente de dos consultores de Gallup llamados Coffman y Buckingham, publicado en el libro First Break all the Rules (“Primero rompa todas las reglas”).
El papel del líder es fundamental para fomentar buenas relaciones interpersonales. Uno debe saber que las actitudes de ego existen y, por lo tanto, también los problemas en las relaciones. La clave como “jefe formal” de un equipo es entender cómo no ser cómplice de esos procesos perversos.
Muchos conflictos que uno ve entre miembros de su equipo existen y subsisten por el rol que el líder ejerce en ese proceso. Para dar un ejemplo: en muchos equipos hay gente que tiende a tratar los problemas “a espaldas” de lo que yo llamo “la víctima”. Juan tiene un problema con Pedro y va a su jefe para quejarse de Pedro. ¡Lo peor es que el jefe de ambos se sienta, le presta oídos a la queja y responde: “Está bien, voy a hablar con Pedro del asunto”! De este modo fomenta un espíritu perverso de “agenda paralela” que deteriora el funcionamiento del equipo. Si en lugar de ser cómplice de ese mecanismo, uno pregunta: “¿Y le planteaste a Pedro lo que te molesta de su trabajo? ¿Por qué me lo cuentas a mí y no a él? Te ofrezco llamarlo y así conversamos el problema entre los tres”, se desarma toda esa dinámica. Se propicia un espíritu de equipo transparente, donde los temas pueden tratarse con franqueza y es posible buscar la mejor solución.
Todo esto tiene que ver con cómo ser un buen manager en general, más que con el proceso emprendedor propiamente dicho. Pero en un emprendimiento, donde todo ocurre a un ritmo más acelerado, estos problemas suelen producirse muy rápidamente y por eso tienen mayor importancia.
DETERMINAR EL POTENCIAL DE CADA UNO:
PROMOVER A LA GENTE SIN AGOTARLA
PROMOVER A LA GENTE SIN AGOTARLA
La velocidad con que nos movemos al emprender y la pasión que ponemos en ello hacen que muchas veces, como líderes de un grupo de personas, nos equivoquemos en cuanto a nuestro diagnóstico sobre la capacidad de cada una de ellas.
Un error importante que cometí desde el punto de vista del equipo fue que a veces no medí bien la capacidad de la gente y la promoví más allá de las responsabilidades que estaba en condiciones de asumir. Como diría Dilbert —el personaje de la tira cómica que ironiza sobre el funcionamiento de las organizaciones—, “los terminé ascendiendo hasta alcanzar su nivel de ineptitud”.
Ocurre que una persona puede ser muy buena para la tarea que está haciendo, pero eso no significa que, necesariamente, esté en condiciones de dar el paso siguiente. Ya mencioné algunos casos de quienes crecieron muchísimo junto con Officenet y hoy están al frente de áreas muy importantes de la empresa. Pero no todas las personas son iguales y uno debe prestar mucha atención para no sobreexponerlas a exigencias que superen su capacidad.
Así me sucedió, por ejemplo, con un asistente de compras. Como era muy bueno, lo fui ascendiendo, hasta que lo nombré director de compras con ocho personas a cargo y al frente de las importaciones. Pero allí empezó a tener falencias en su rendimiento y finalmente lo despedí.
¿Era malo? No; de hecho era muy honesto, lo que constituye un elemento clave para el área de compras. Lo que pasó es que no supe medir hasta dónde daba su capacidad. En algún momento tendría que haberle dicho: “La mejor manera de cuidarte y mantenerte en la empresa es ponerte un jefe”, en lugar de continuar promoviéndolo por encima de sus posibilidades. Por suerte, en otros casos supe hacerlo, y esas personas continúan en el equipo de Officenet.
UNO TIENE QUE ENCONTRAR ESE DIFÍCIL EQUILIBRIO DE DAR MÁS OPORTUNIDADES A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO, SIN “QUEMARLOS” NI SOBREEXPONERLOS. ES UN DESAFÍO QUE UN BUEN EMPRENDEDOR TIENE COMO LÍDER DE UN GRUPO DE PERSONAS.
Otra clave del liderazgo emprendedor es saber descentralizar la toma de decisiones. Como los procesos son muy veloces, es imposible que una persona concentre de manera exclusiva el poder de decisión, en todo momento y en todos los aspectos del negocio.
Descentralizar no quiere decir que, como líder o dueño del negocio, no tenga el derecho de tomar las decisiones. Por desgracia, muchos confunden un equipo participativo con un equipo “democrático”, en el que todo se vota por consenso; y por eso optan por no generar un espacio de alta participación.
Las organizaciones de negocios no son democracias, y sin embargo, pueden y deben ser participativas. Sus dueños tienen un claro derecho de propiedad sobre la toma de decisiones. El problema está en que muchas veces se confunde esa autoridad con la vieja imagen del “jefepatriarca” que dirige a su gente como si se tratase de prolongaciones de su cuerpo.
Es un equilibrio difícil de lograr y se basa en una actitud de servicio. LA ÚNICA FORMA DE DESCENTRALIZAR ES QUE EL LÍDER SE PONGA AL SERVICIO DE SU EQUIPO, EN LUGAR DE BUSCAR QUE EL EQUIPO ESTÉ A SU SERVICIO. SI COMO EMPRENDEDOR LE SIRVO AL EQUIPO, ESTOY SIRVIÉNDOME.
En muchas empresas que pretenden ser emprendedoras uno ve que se mantiene la vieja relación “patriarca-empleado”. Por ejemplo, esto se expresa cuando el dueño le dice a su empleado: “El reporte está mal. Necesito que lo hagas bien de una vez por todas”, en lugar de decir: “Veo que no pudiste hacer el reporte que yo tenía en mente; ¿cómo puedo ayudarte a que ambos logremos el resultado que queremos?”. Un buen emprendedor ayuda a su gente a llevar adelante el proyecto. La relación básica es que le doy un servicio al equipo, para que éste pueda cumplir con los objetivos. Y si todos cumplen con los objetivos, como compañía tenemos sustentabilidad a largo plazo.
Un punto que descuidan muchos emprendedores es que compartir toda la información crítica del negocio con todos los empleados es una gran oportunidad. En Officenet se exhiben los datos de ventas todos los días en las carteleras de personal. En reuniones mensuales, se les informa a todos los empleados la rentabilidad de la compañía. ¡La cara que ponen nuestros proveedores cuando ven que esos datos se exponen a todo nuestro equipo! Los comentarios van desde “¿Cómo les vas a decir el margen de utilidad de tal o cual producto a tus empleados?” a “¡Pero eso es secreto... sólo para los jefes!”.
Creo que no debe haber secretos, que es NECESARIO QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO TENGAN INFORMACIÓN TRANSPARENTE, YA QUE ESO LES PERMITE HACER MEJOR SU TAREA. Por ejemplo, si no le explico a un telemarketer el margen de comercialización que nos deja cada producto, ¿cómo va a hacer para venderlos con mejores márgenes?
Esto también permite que cada uno se sienta parte del proyecto y así se evita esa actitud suspicaz de suponer que el emprendedor o los inversores están “ganando fortunas”. Si cada uno sabe qué rentabilidad le genera mensualmente al negocio podrá entender que su compensación es un porcentaje de esa rentabilidad, como un pequeño empresario que es parte del emprendimiento.
Además, saber que este mes facturamos un monto determinado y que nuestra rentabilidad está en tal nivel, permite plantear con mucha mayor facilidad que nuestro objetivo para el próximo mes es alcanzar tal otro nivel de facturación o de utilidades. Y esto, al fin de cuentas, es lo que genera en cada empleado la motivación correcta: si quiero que me vaya bien, la compañía tiene que tener buenos resultados.
Si el equipo está formado por gente realmente emprendedora, seguramente llegará un punto en el que más de uno de sus miembros piense en desarrollar su propio proyecto. Como líder, uno debe saber aprovechar y alentar ese espíritu emprendedor para potenciar el éxito del negocio. Será el mejor modo de conservar y promover ese talento dentro de la empresa.
Si has logrado generar un espíritu abierto dentro del equipo, donde todo puede conversarse y tratarse sin problemas, lo más probable es que quien esté pensando en un nuevo proyecto concreto venga y te lo cuente, en lugar de comunicarte de un día para el otro que se va de la empresa porque empezará algo nuevo por su cuenta. Es más, ¡hasta es posible que venga a contarte la idea en su etapa inicial para que lo ayudes a pensar! Lo interesante es que esta dinámica te permite decirle: “¿Cómo puedo ayudarte a desarrollar tu espíritu emprendedor dentro de nuestra empresa? ¿Cómo hacemos juntos para que encuentres dentro de la empresa ese desafío que estás buscando, un desafío que te inspire?”.
Creo mucho en la gente emprendedora que ocupa lugares fuera de las “casillas” del organigrama, liderando proyectos por períodos acotados. Aquí es donde más se nota la importancia de contar con gente talentosa en el equipo: no se limita a actuar como una pieza dentro un organigrama tradicional, sino que está dispuesta a encarar distintos desafíos.
Es lo que llamo desarrollo de negocios (business development). Siempre he armado un equipo grande para desarrollar negocios dentro de la empresa, formado por “comodines” que arman proyectos, los conciben, los crean, los ponen en marcha y los integran a la operación. Son muy hábiles. En Officenet, por ejemplo, así encaramos proyectos para brindar servicios de logística a un gran banco, haciendo el stock de todos sus formularios. Así también se creó lo que llamamos un SWAT team para abrir las operaciones en el Brasil o para atender grandes cuentas.
UN LÍDER EMPRENDEDOR TIENE QUE GENERARLE ESTOS ESPACIOS DE DESARROLLO A SU GENTE, YA QUE EN UN BUEN CONTEXTO EMPRENDEDOR TIENE QUE HABER MUCHÍSIMO MÁS DESAFÍO Y OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE QUE EN UNA EMPRESA TRADICIONAL. La única contrapartida de este enfoque es evitar que ese desafío pueda sobreexponer al miembro del equipo que se encargue de un proyecto y se corra el riesgo de que se frustre o fracase. Como líder, uno debe mirar de cerca ese desarrollo, para ayudar a quien lo encare y, sobre todo, para asumir su propia responsabilidad si es que el resultado no es el esperado.
Cuando todos piensan como dueños del negocio, y no como empleados, la incorporación al equipo de nuevos miembros es mucho más sencilla. Si pienso como socio de un emprendimiento, siempre daré la bienvenida a quien se incorpore para agregar más valor a la empresa. En cambio, si pienso como empleado probablemente tenga recelos (“¿Vendrá a quitarme mi puesto?”, por ejemplo).
Algo parecido ocurre a la hora de producir relevos en el equipo. Uno de los sinsabores de “estar a cargo” es tener que resolver desvinculaciones. Aunque si un relevo es razonable nadie va a sentir que estuvo fuera de lógica (las veces que tuve que echar gente, descubrí que todo el mundo legitimaba esa decisión, ya que no era producto de un capricho y resultaba necesaria para la empresa), el proceso no es para nada agradable. Mi recomendación en este sentido es ser muy humano en la implementación de decisiones que requieren firmeza. Hay maneras humanas de despedir a alguien y la principal consiste en no mentirle. Por ejemplo, considero una falta de respeto decirle que su despido “obedece a una reestructuración del área” cuando no es así.
Con el tiempo descubrí que es fundamental afrontar con claridad los problemas cuando alguien no está rindiendo. Señalarle —incluso, por escrito— las expectativas de que mejore en un plazo razonable (por ejemplo, “los próximos tres meses”), detallando puntualmente las fallas que se ven, y que para mí hacen parte de esa claridad cuando uno quiere darle una segunda oportunidad a un miembro del equipo. Es necesario también seguir de cerca los resultados y señalarle si se notan o no avances; ser un verdadero “entrenador” o coach que quiere la mejora real del empleado.
Hay que tener determinación para definir los resultados esperados, avisar cuando algo no está funcionando de una forma humana impecable y, si no se resuelve, decidir los pasos a seguir.
Esto es parte de lo que vimos en el capítulo 1, sobre la firmeza en la toma de decisiones difíciles; en este caso, aplicada a los despidos cuando resultan inevitables. Tal vez el lector me considere un poco drástico en este punto (¡probablemente lo sea!), pero mi visión es que estos problemas son como las relaciones de pareja. Cuando la relación ya “no va”, lo peor es dilatarla y dilatarla. Paradójicamente, algo que parece “poco humano”, como es remover a alguien de un equipo, si no se hace a tiempo resulta, a la larga, mucho menos humano: el deterioro acumulado en la relación termina siendo muy superior al costo personal de tomar una decisión firme en el momento justo.
El emprendedor que lidera un proyecto debe saber que su función no es vitalicia. Más aún: continuamente debe preguntarse si es el mejor para ocupar ese puesto. No es frecuente, sin embargo, que un emprendedor comprenda cuándo debe retirarse como líder de su equipo. Más bien, la mayoría de los emprendedores tienen el modelo mental de que “la empresa soy yo”.
Hacia mediados del año 2002 decidí dejar mi cargo de CEO en Officenet. La mayoría de la gente no entendía por qué había decidido continuar como accionista y miembro del Directorio, muy activo en todo lo que pueda contribuir en aspectos estratégicos, pero ya no al frente de la marcha diaria de la empresa.
La realidad es que sentí que Officenet se convertía en una corporación, con setecientos empleados y que, por la estructura de capital de inversores que teníamos, el crecimiento futuro estaría dado por los recursos genuinos generados por el negocio. En esas condiciones, no era yo el más indicado para liderar la empresa ya que mi perfil era el de un gran impulsor en etapas de alto crecimiento, no un manager para mantener un crecimiento orgánico de largo plazo. Yo me sentía muy sólido para lanzar nuevos mercados, reordenar la estrategia y salir a implementarla, pero no para mantener el statu quo y acompañar el crecimiento paulatino. Reconocí mi limitación, y cuando noté que ya no era el mejor para ocupar ese lugar, decidí retirarme.
Organizamos mi salida de una manera muy ordenada. Avisé mi decisión de alejarme del día a día de Officenet al Directorio en abril de 2002, sugerí que Santiago fuese el nuevo CEO, armamos un plan de acción para la transición que demoraría cuatro meses y anuncié que, una vez desvinculado del día a día, iba a empezar otros emprendimientos, básicamente en los Estados Unidos. Me provocaba mucho la idea de montar una empresa en un mercado súper desarrollado económicamente como el norteamericano y sentía que ese era el momento. Aún no tenía ningún proyecto formulado en concreto, pero me pareció que era más honesto hacerlo así, en lugar de definir primero qué iba a hacer y luego anunciar mi salida.
Ya sin responsabilidades gerenciales en Officenet, me dediqué a buscar un nuevo proyecto y así surgió Axialent. Con el tiempo descubrí que Officenet existía sin Andy Freire, y que Santiago hacía un trabajo excepcional, mejor que yo en muchas áreas. Viví todo ese proceso como una fuente inagotable de aprendizaje, un excepcional ejercicio para desarrollar humildad.
Cuando el equipo está bien armado, todo fluye como si no hubiera obstáculos. Sin duda que éstos existen, pero los buenos equipos los saben superar. Parecen desarrollar una inteligencia emocional que les permite siempre mantener el temple y tener el control de la situación. Insisto: no existen los héroes individuales; son los equipos los que llevan adelante los buenos proyectos.
Al mismo tiempo es apasionante tener un equipo con el cual emprender. Y la gran recompensa inesperada es ver que la gente con la que uno trabajó siente ganas de acompañarte en tus nuevas aventuras. Empiezas otro proyecto y te llaman para decirte que quieren ser parte del equipo, se interesan por ver hacia dónde vas. Al retirarme de Officenet, mi integridad hizo que ni considerara invitar a nadie de la empresa a sumarse a Axialent. Pero debo reconocer que me llenó de orgullo ver cuántas personas se ofrecieron para acompañarme. Es una satisfacción invalorable recibir ese reconocimiento y respeto por lo hecho, y la ilusión de quienes fueron parte del equipo cuando te dicen: “¡Qué ganas de que volvamos a hacer cosas juntos en el futuro!”.
Para quien desee emprender a lo largo de toda su vida, ir construyendo esa reputación es un activo enorme. Son como huellas que va dejando, que le permiten comprobar que la gente lo acompaña por una elección consciente. Y esto sólo se logra generando buenos equipos de los que el emprendedor es sólo una pieza y un comprometido servidor.
• Los talentos no sobran: siempre busca gente talentosa para tu equipo.
• Inicialmente conviene contar con un grupo homogéneo, pero a largo plazo es bueno crear un equipo con personas que se complementen.
• Comparte el éxito económico del proyecto.
• Da el ejemplo para liderar e inspirar al equipo.
• Entiende la dimensión humana de todo problema de negocios.
• Sé consciente de las capacidades de cada integrante.
• Descentraliza la toma de decisiones.
• El líder debe estar al servicio del equipo.
• Comparte la información del negocio con tu personal.
• Promueve el espíritu emprendedor de tu gente.
• En las decisiones, actúa con firmeza y humanidad.
• Sé consciente de cuándo debes retirarte.
Te felicito, muy pocas personas leerian este articulo completo, eso demuestra que tienes Pasion Por Emprender.
Otros Capitulos del Libro Pasion Por Emprender:
sábado 11 de abril de 2009
Este e-book criticado por muchos y elogiado por otros, recopila la sabiduria de uno de los inrsionistas mas famosos de la historia, aunque no consegui el libro completo si logre conseguir una amplia recopilacionde las frases mas relevantes del libro original.
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Sinopsis
Los éxitos de Warren Buffett como inversor no tienen comparación. Sus logros se basan en la dedicación, la integridad y un ingrediente muy escaso, el sentido común. Éste libro recoge los pensamientos y estrategias prácticas de Buffett y ofrece ejemplos y modelos útiles para cualquier tipo de inversor, sea grande o pequeño. Las reflexiones y consejos proceden de diferentes fuentes, incluyendo conversaciones personales, informes corporativos y entrevistas. Las frases recogidas en esta obra están clasificadas por temas: negocios, educación, el lugar de trabajo, errores más comunes, disciplina, competencia, etc. Un libro entretenido, ágil e interesante tanto para el especialista en inversiones como para el público en general.
Otros datos de este libro
Colección: AFRONTA LA CRISIS. NARRATIVA DE EMPRESA
Idioma: Castellano.
Formato: Pdf
Servidor: Mediafire
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El ser humano encuentra riesgos en todas partes; no hay manera de esconderse de ellos. En nuestro avance vamos superando algunos, pero parece que por cada uno de los que dejamos atrás aparecen dos o más nuevos. Estos, que son producto de ese desarrollo, son cada vez más complejos e insidiosos y consecuentemente requieren mayores conocimientos y capacidad intelectual para ser descubiertos y dominados. Esta situación, que es dominante en algunas actividades de la realidad industrial, pareciera un fenómeno lejano, ajeno a la actividad hotelera y gastronómica, pero de ningún modo es así. Lo peor que podemos hacer frente a los riesgos es no tenerlos en consideración y no adoptar medidas para poder superarlos, ya que procediendo así los riesgos se instalarán entre nosotros, no solamente en el establecimiento, sino también en nuestra vida familiar y social.
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Como se comprenderá, el campo del análisis de riesgos y de los sistemas de prevención y organización de medidas correctivas es tan vasto, especializado y multidisciplinario que hoy por hoy en casi todo el mundo está en manos de especialistas profesionales, pero a su vez no le debe ser ajeno a los responsables de los establecimientos, al menos en sus aspectos principales.
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Uno de los objetivos del presente manual es precisamente poner en manos de esos responsables y por extensión en las de quienes desarrollan tareas en el medio hotelero y gastronómico, los elementos de juicio que les permitan en primer lugar situarse dentro de la problemática de los riesgos y su control, a la vez que ilustrarlos sobre muchas de las soluciones que se tienen al alcance para erradicar los riesgos y hacer del lugar de trabajo un ambiente seguro, más productivo y generador de trabajo en equipo.
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lunes 6 de abril de 2009
John Kao es de ese tipo de personas admirables y de las cuales se puede aprender bastante, y como es comun en las personas orientales, el se ha caracterizado por tener una creatividad e innovacion increible. Este autor de importantes Best Seller, conferencista, empresario, recientemente fue ponete en expogestion 2.008, el tema que trato fue la innovacion y la creatividad. A continuacion les quiero compartir parte de su historia y pensamiento...
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John Kao es de aquellas personas que pasean su fama por el mundo bajo el mote de "gurú". Académico, psiquiatra, músico apasionado por el jazz, experto en innovación y emprendimiento, está por estos días en Chile participando del "Innovation Dialogue 2008", organizado por Fundación Chile en el marco de la "Semana de la Innovación y el Emprendimiento 2008".
El nodo de innovación CONUPIA publicó hace algunos días un ilustrativo artículo sobre Kao, el que me permito replicar aquí. John Kao, gurú de la innovación:
El nodo de innovación CONUPIA publicó hace algunos días un ilustrativo artículo sobre Kao, el que me permito replicar aquí. John Kao, gurú de la innovación:
“La creatividad no sólo es posible, sino que es inevitable”
Las ideas del afamado experto norteamericano en negocios y emprendimiento, John Kao, cobran especial importancia para las empresas en tiempos difíciles. Estará en Chile en noviembre para participar en el encuentro “Innovation Dialogue 2008”, organizado por Fundación Chile dentro de la “Semana de la Innovación y el Emprendimiento 2008”.
John Kao, considerado una autoridad mundial en innovación, también médico psiquiatra, músico profesional, jazzista, productor de películas y profesor universitario, se describe a si mismo como un “instigador de nuevas cosas” y la prestigiosa publicación “The Economist” lo llamó “Mr. Creativity” e “innovador en serie”. Es una especie de Leonardo Da Vinci moderno, que crea empresas y negocios en vez de inventos y reemplaza el pincel por su piano y el jazz. Su llamado es que compañías y gobiernos incorporen la innovación a todo nivel, tal como él lo hecho en su vida y su trabajo.
“La creatividad no sólo es posible, sino que es inevitable”, dice.
Y luego afirma: “No estoy exagerando cuando digo que el obstáculo más grande para el desarrollo de una agenda nacional de innovación no es cuántos doctorados o cuanto capital de riesgo o cuanta conectividad tenemos. Es más bien nuestro nivel de conocimiento sobre innovación lo que cuenta“.
John Kao visitará nuestro país el próximo 18 de noviembre, invitado por Fundación Chile, para encabezar el “Innovation Dialogue 2008: Chile, Nación de Innovación”. Este encuentro, realizado dentro de la “Semana de la Innovación y el Emprendimiento 2008”, congregará en CasaPiedra a mil empresarios, jóvenes y emprendedores para que conversen con Kao sobre Chile y su futuro.
John Kao es un experto en transformaciones organizacionales y medios digitales y en torno a esos temas ha escrito varios best sellers internacionales. Su último libro, “Innovation Nation”, fue seleccionado por Business Week como uno de los diez mejores libros de negocios de 2007, mientras que “Jamming: El arte y la disciplina en la creatividad de los negocios”, ya ha sido traducido a 12 idiomas.
Fue profesor de Creatividad y Emprendimiento en Harvard Business School (HBS). También ha dictado clases en el Media Lab del Massachusetts Institute of Technology, Yale College y el US Naval Postgraduate School.
Su libro “Jamming: La disciplina y el arte de la creatividad en los negocios” ha sido publicado en una docena de idiomas y fue escogido como un best-seller por la revista BusinessWeek. En su último libro “Innovation Nation” describe los desafíos que enfrenta EE.UU. para reinventar su liderazgo mundial en un entorno donde muchos otros países están alcanzando altos niveles de innovación.
Además posee su propia firma de consultoría –Kao & Co -, ha creado varias “start-up” en nuevas tecnologías y ha apoyado a múltiples empresas del Fortune 500 a incorporar innovación en sus procesos y productos.
Algunos ejemplos de su capacidad de crear empresas diversas son Genzyme Tissue Repair, dedicada a la reparación de tejidos humanos; K.O. Technology, para el diagnóstico avanzado y terapia de cáncer, y Pacific Artist, especializada en capacitación, multimedia y redes.
El Kao artista
A su veta empresarial se suma también un componente artístico, destacando como productor ejecutivo de las películas “Sexo, Mentiras y Video” (premiada en Cannes), “Mr. Baseball” (protagonizada por Tom Selleck) y productor de “Golden Child” que fue producida en Broadway y nominada a tres premios “Tony”.
Sin embargo, la gran pasión de Kao es la música y su primera carrera la desempeñó como músico profesional, llegando a tocar incluso como pianista con Frank Zappa. Gran amante del jazz, reconoce que esta disciplina ha inspirado todo su trabajo. “El talento para tocar esa música es semejante a lo que hoy se necesita para hacer que los negocios sean más creativos”, explica, aclarando que “el jazz no es una anarquía musical, cuando los músicos actúan hay siempre equilibrio entre lo que descubren en el momento y la disciplina que adquirieron a lo largo de la carrera. Es ese equilibrio entre inspiración y disciplina lo que deber ser institucionalizado en las organizaciones”, concluye.
Así dice Kao
• “Quizás una de las más grandes conceptualizaciones erróneas sobre innovación es que se trata sólo de ciencia y tecnología. El surgimiento del microcrédito, una de las innovaciones sociales más poderosas del último tiempo, destruye esa concepción”
• “Mi propia definición de innovación es integrativa y aspiracional a la vez: La defino como la habilidad de los individuos, de las empresas y de países enteros de crear continuamente su futuro deseado”
• “Una innovación que cambie las reglas del juego requiere asumir un nivel de riesgo muchísimo mayor. No sabes cómo las cosas van a terminar. Es en este tipo de cambios en el que me enfocaré, porque se requiere dominar la destreza de la innovación disruptiva a una escala nacional para revitalizar la capacidad innovadora.”
• “Es ese equilibrio entre inspiración y disciplina lo que debe ser institucionalizado en las organizaciones”.
• “Muchos empresarios juzgan que el diseño tiene que ver con la cosmética. ¿No hablamos de diseño de las organizaciones, de diseño de las intranets, de diseño de una cultura de colaboración? Entonces, el líder de empresa tiene que verse también como un diseñador”.
• “Los jazzistas pueden ser grandes profesores de negocios… su trabajo es ser creativos”
Fuente: http://www.manuelgallardo.cl
lunes 6 de abril de 2009
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